Popular Posts

Wednesday, January 26, 2011

INTERVIEW In the GRH المقابة في تسيير الموارد البشرية

المقابة في تسيير الموارد البشرية
INTERVIEW In the GRH 


تمثِّل المادة التي يتم جمعها أثناء المقابلات مع شاغلي الوظائف / الأعمال المدخل الأوَّلي لتوصيف الوظيفة / العمل . وهكذا يكون للطريقة التي تدار بها هذه المقابلات أثر فعَّال على نوعية المعلومات التي تستخدم في أغراض التقييم وصلاحية عمليات التقييم .

وليس الغرض من هذه الوحدة إعطاء تعليمات تفصيلية عن تقنيات المقابلة ، فهناك الكثير من مصادر المعلومات عن هذا الموضوع يمكن الإشارة إليها عند اللزوم . ومع ذلك يصبح من المهم أن نتذكر أنه يوجد فرقاً جوهرياً بين أهداف هذا النوع من المقابلة ومعظم مقابلات الموظفين الأخرى . ومن وجهة النظر هذه يصبح هدف هذه الوحدة هو المساعدة في إيجاد فهماً أوضح عن ماذا يتضمن في إدارة مقابلة شاغل الوظيفة / العمل من هذا النوع .

الهــــدف                                             OBJECTIVE


وبخلاف معظم الأنواع الأخرى لمقابلات الموظفين التي تهدف إلى جمع معلومات بغرض الإعداد أو التجهيز ، نجد أن توصيف الوظائف / الأعمال يكون غير مهتم بعملية تقييم شاغل الوظيفة /العمل ، ونجد أن الخصائص الشخصية واستعدادات شاغِّل الوظيفة / العمل الفردية غير متصلة بالموضوع ، وعلاوة على ذلك يجب ألاَّ يسمح محلِّل الوظيفة / العمل لتقييمه للأهمية النسبية للوظائف /الأعمال بأن ينعكس على الطريقة التي يتم بها إدارة المقابلة .

إن الهدف الرئيسي هو جمع معلومات واقعية متحررة الآراء والأحكام وقائمة بثبات على المطالب الحالية للوظيفة / العمل ؛ وليست على قدرات شاغل الوظيفة / العمل موضع المقابلة ، أو على ما يعتقده الآخرون بشأن ما يمكن أن يقوم به شاغل الوظيفة / العمل .


مراحل إعــداد أولية                    PREPATATORY STAGES


نفِّذ واجــبك المنزلــي                     DO YOUR HOMEWORK


حتى لو كنت موظفاً طول الوقت بالمؤسسة المعنيَّة ، في أحسن الأحوال ، قد يكون لديك فقط معرفة أوَّلية بدور الإدارات الأخرى بالإضافة إلى إدارتك . وفي بعض الحالات قد تكُون هذه المعرفة مضلِّلة لأنها قائمة على معلومات جزئية .

وهكذا ، قبل إجراء أي مقابلة من الضروري لمحلِّل الوظيفة / العمل أن يراجع معرفته بالمؤسسة . وكخطوة تمهيدية يكون من المفيد غالباً إجراء بعض الأبحاث الأساسية في العلاقة بين الإدارات المختلفة وسريان العمل خلال المؤسسة . وبالإضافة إلى ذلك من المهم تحديد وتصنيف أية وثائق ذات صلة بالموضوع . ودائماً تذكَّر أن الغرض هو جمع المعلومات الواقعية الأساسية وبالتالي يصبح من الضروري فصل هذه المعلومات عن الآراء والتفسيرات . وأية فكرة متصوِّرة مسبقة تكوِّنها كمحلِّل للوظيفة / العمل يجب أن تلغيها تماماً ، فمن الضروري ألاَّ تصدر أحكاماً مسبقة تعرِّض بها نفسك للخطأ .

ومن الضروري أيضاً قبل إجراء المقابلة أن تقوم بإعداد قائمة مراجعة للنقاط الأساسية الواجب تغطيتها . وأحياناً قد يفضل بعض المحلِّلين جمع إستبيانات أكثر تفصيلاً وتختلف من عملية تقييم إلى عملية تقييم أخرى (يوجد مثال عن كلٍ من النوعيْن في الملحق رقم 1) . وبالإضافة إلى ذلك يجب أن تحافظ على إستمرارية إجراء المقَابلة بهدوء وأن تستخدمها في المساعدة في تحديد وتوضيح مطالب الوظيفة / العمل .

خطوات تمهيديـــة                                Preliminary Steps


تأكد قبل إجراء المقابلة أنه قد تم إتخاذ كافة الإجراءات الإدارية الضرورية . ولا تترك هذه الإجراءات ببساطة إلى الآخرين ولا تفترض أنه قد تم تنفيذها ، فقد تؤثر الأحداث المؤسفة البسيطة على مهمة محلِّل الوظيفة / العمل وتجعله أكثر صعوبة . وعلى وجه خاص:

*  تأكد من أن شاغلي الوظائف / الأعمال قد تلقوا معلومات أساسية توضِّح الغرض من عملية التقييم والطريقة التي سيتم بها إدارة هذه العملية .

*  حدِّد تاريخاً محدداً وزمناً ومكاناً للمقابلة والتزم به .

*  تأكد من أن شاغلي الوظائف/الأعمال ورؤسائهم المباشرين ومديري الإدارات وممثلي الإتحادات قد حصلوا على المعلومات الكافية بشأن المقابلات التي سيتم عقدها ، ويفضل أن يكون ذلك قبل أسبوع على الأقل .

وتأكد من أن شاغلي الوظائف / الأعمال يعرفون أنه ينبغي عليهم إحضار أية وثائق يعتقدون في علاقتها بالموضوع .

-  وحتى لو أن المؤسسة المهنيَّة قامت بإنتاج بعض الوثائق العامة ، فمن المفيد أن تكتب مسوَّدة بملاحظة قصيرة لشاغلي الوظائف/ الأعمال باسمك تحدِّد فيها الغرض الرئيسي من مقابلة شاغلي الوظيفة / العمل.

-  خصِّص تقريباً نفس المقدار من الوقت لكل مقابلة مع شاغل الوظيفة / العمل . وذلك أن الإختلاف في طول الوقت يجعل بعض شاغلي الوظائف / الأعمال يحسِّون بأن الأهمية النسبية لوظائفهم / أعمالهم قد إستخف بها من بداية عملية التقييم .

ترتيبات بدنية                                  Physical Arrangements


كثيراً ، لاتتأثر الترتيبات الماديَّة التي تحدث فيها المقابلات بمحلِّل الوظيفة / العمل . ومع ذلك من المهم تذكر أنك تبحث عن معلومات وأنك تحصل عليها بطريقة أفضل لو أجريت المقابلة في جو هادئ غير رسمي . وعليك أن تتأكد أن :

-  المقابلات تحدث في مكتب وسراً ولا تتعرض لمقاطعات دائمة .
-  ترتيبات الجلوس غير رسمية نسبياً . ولا تحاول أن تجلس في مقعد الرئيس خلف مكتب ضخم .
-  طفايات السجائر متاحة وتوجد تسهيلات الحصول على قهوة أو شاي إذا لزم الأمر .

المقابلــــــة                                  THE INTERVIEW


المراحل الأوليـــة                                                      Initial Stages


تؤثِّر العشر دقائق الأولى لأي مقابلة عادة تأثيراً فعَّالاً على نجاح أو فشل المقابلة . وخلال هذه الفترة يكون لديك ثلاثة أهداف مرتبطة معاً هي:

-  أنشئ صلة أو علاقة مع شاغل الوظيفة / العمل .
-  إشرح ووضِّح الغرض من المقابلة .
-       دع المقابلـــة تستمــــــر.

كما سبق أن ذكرنا ، أنت بوصفك محلِّلاً للوظيفة / العمل عليك أن تبحث عن معلومات وأفضل طريقة للحصول عليها أن يكون المناخ غير رسمي وهادئ . ويتحقق ذلك جزئياً بالبيئة المادية وبطريقتك الشخصية في جعل شاغل الوظيفة / العمل مطمئناً وأن تحصل على ثقته . وفي حالات كثيرة تساعد أشياء بسيطة نسبياً في ذلك مثل دعوته إلى التدخين إن كان مدخِناً وبالتأكيد أي آراء مسبقة مع أو ضد التدخين يجب حظرها بقوة .

ويعتبر ملخص الغرض من المقابلة وصلتها بعملية التقييم ككل طريقة مباشرة نسبياً لكلٍ من إنشاء صلة مع شاغل الوظيفة / العمل وجعل المقابلة تستمر . ويجب إنتهاز الفرصة للتركيز على :

*  أنك مهتم فقط بجمع معلومات واقعية .

*  أنك غير مهتم الأداء الفردي أو تقييم كيفية أدائهم لواجباتها .

*  انهم كشاغلي وظائف / أعمال لهم دور هام وفعَّال في توفير البيانات الأولَّية التي عليها يعتمد نجاح أو فشل عملية التقييم .

*  تخضع توصيفات الوظائف / الأعمال إلى موافقة شاغلي الوظائف / الأعمال المسبقة قبل أن تستخدم في أغراض التقييم .

المقابلة الرئيسية                                    The Main Interview


بمجرد الإنتهاء من الترتيبات التمهيدية تصبح المرحلة التالية هي جمع المعلومات الواقعية الأساسية . وللوهلة الأولى من المفيد أن تبدأ بحيادية موضوعاً عاماً. على سبيل المثال يمكن أن تسأل شاغل الوظيفة / العمل الأسئلة التالية :

*  صف أو إرسم تمثيلاً للوظيفة التي تقوم بها داخل الهيكل التنظيمي للمؤسسة . أو

*  بافتراض عدم وجود تأجيل للأنشطة من اليوم السابق ، صف الأنشطة اليومية منذ بداية أي يوم عادي .

ويعتمد مدى إختيار المجال العام الذي تبدأ به على نوع الوظيفة / العمل الذي يباشره شاغل الوظيفة / العمل . وكقاعدة عامة يكون السؤال الخاص بموضع الموظف بالنسبة للهيكل التنظيمي داخل المؤسسة مناسباً للوظائف / الأعمال الإدارية حيث يتم إدراك وضع شاغل الوظيفة / العمل داخل الهيكل التنظيمي ككل . أما إذا كانت الوظائف / الأعمال كتابية أو يدوية فإن الوضع يكون نسبياً غير مهم وبالتالي يصبح من الأفضل أن تبدأ بوصفٍ للأنشطة اليومية .

وتختلف نقطة بداية المقابلة من حالة إلى أخرى . ويصبح دوْرك هو توجيه المقابلة إلى الأمام بطريقة منظَّمة . ويتحقق ذلك فقط إذا كانت أبحاثك قد وفَّرت لك بعض المعرف الأساسية عن الوظيفة / العمل . وبالإضافة إلى ذلك واعتماداً على هذه الأبحاث ، قائمة المراجعة أو الإستبيان الذي أعددته سيساعدك لتتأكد من أن جميع النقاط الأساسية قد تم تغطيتها .

وأثناء محافظتك على أن تسير المقابلة في إتجاهها المرسوم ، يجب عليك أيضاً أن تهتم بالتركيز على أن الهدف هو الحصول على معلومات من شاغل الوظيفة / العمل . وهكذا وفي هذا السياق ، يصبح من المهم بالنسبة لك أن :

*  لاتقود المناقشة بالإعلان عن فهمك للدور العام للوظيفة / العمل أو لموضعه في التسلسل الهرمي العام للوظائف / الأعمال .

*  لا تصرِّح بأن ما تعتقده هو الأنشطة الرئيسية التي يؤديها شاغل الوظيفة / العمل .

*  لا تناقش فهمك عن ما يمكن أن تكون عليه مسئوليات شاغل الوظيفة / العمل .

وينبع تنظيم المقابلة والسيطرة عليها أساساً من تقنيات إلقاء الأسئلة المستخدمة ، وليس من العبارات الفعَّالة لتفسيرك للبيانات ، أو المقدمة لتصورُّك المسبق لأحكام القيم عن الأهمية النسبية لوظائف / أعمال خاصة ولنوع الطلب الذي نستلزمه .

وخلال المقابلة من الأفضل تبنِّي إلقاء أسئلة ذات إجابات بسيطة تهدف إلى الحصول على معلومات من شاغل الوظيفة / العمل . ومن المفيد تذكُّر أنه في توصيف الوظيفة / العمل أنت مطالب بصياغة المادة بطريقة توضح ما يحدث وبأي مخرج . وهكذا يجب عليك أثناء المقابلة وضع أسئلة تهدف باستمرار إلى الحصول على هذا النوع من المعلومات  . وتلك الأسئلة تتصدرها كلمات ما هي ، وكيف ولماذا .

وبالتأكيد ستطرح عدداً من الأسئلة المباشرة التي تتطلب إجابات صريحة وهو ما يتوقعه منك شاغل الوظيفة / العمل مثل :

*  ماذا يحدث لو أن الماكينة تعطلت ؟
*  كم عدد الأفراد الذين يرفعون  إليك تقاريرهم ؟
*  من الذي ترفع إليك تقريرك ؟
*  من أين يأتى اليك وظيفتك / عملك ؟

وبالإضافة إلى ذلك ستحتاج إلى أن تطرح أسئلة مباشرة تتطلب إجابة أكثر تفصيلاً لتحصل على جميع مطالب الوظيفة / العمل . مثال ذلك :

*  أي جانب من وظيفتك / عملك تعتبره الأكثر أهمية ؟
*  ما هى القرارات التي يمكنك إتخاذها دون الرجوع إلى رئيسك المباشر للموافقة عليها ؟
·        أي جوانب وظيفتك  / عملك هي الأكثر إستهلاكاً للوقت ؟

إن الهدف الأوَّلي من الأسئلة المباشرة من هذا النوع هو أن تجعل الحديث يبدأ ويستمر . وبمجرد أن تبدأ هذه العملية عليك أن تستخدم خبرتك لفصل المعلومات ذات الصلة بالموضوع وأن تحدِّد أين تكون المعلومات مطلوبة . وسيأتي فيما بعد الحديث عن عددٍ من التقنيات للتأكيد على ذلك .

ومعظم التقنيات المطلوبة للمقابلة قائمة على الطريقة التي تستجيب بها لإجابات شاغل الوظيفة / العمل عن الأسئلة المباشرة . وفيما يخص تقييم الوظيفة / العمل توجد بعض الإستجابات الأكثر نفعاً مثل :

أ  )  الحيادية                                                            Neutral


ويعبَّر عنها بإيماءة الرأس أو قول نعم في المكان المناسب . وخاصة أثناء الإستجابات غير الملزمة مثل “فهمت” / آه ، ها ، الخ حيث تشجِّع شاغل الوظيفة / العمل على الاستمرار وتطمئنه على أنك تستمع إليه . وفي الواقع هذه التقنية هي جزء من محادثاتنا اليومية . ومع ذلك فأنت تستخدمها للحصول على المزيد من المعلومات وليس مجرد نوعاً من أدب الحديث .

ب - التكرار                                                       Repetition


      مع هذا النوع من الاستجابة تقوم بتكرار او ترديد عبارة ذكرها شاغل الوظيفة / العمل في إجابته . وبتكرارك هذا تدعو شاغل الوظيفة ؟ العمل إلى أن يتحدث بشيء من التفصيل وبمزيد من التفسير . مثال ذلك :

      شاغل الوظيفة / العمل : “أنا أراجع المواد للتحقق من العيوب والأخطاء والحذف قبل تنفيذ العمل .”

·   إستجاباتك : “الأخطاء والحذف”؟ ، أو “قبل تنفيذ العمل ؟” وفي هذا السياق يتضح أن استجابتك تمثِّل دعوة لشاغل الوظيفة / العمل بأن يتحدث عن معلومات إضافية عن نوع الخطأ والحذف ، وماذا يحدث لو أن الأخطاء كانت خطيرة للغاية ، الخ ، .

مطالب إيجابية                                       Positive Requests


أحياناً تكون الإستجابة متكررة بحيث تصبح غير كافية للحصول على المعلومات الإضافية المطلوبة . وفي هذه الحالة يكون من الضروري عمل مطالب إيجابية للمعلومات . فعلى سبيل المثال كما في الحالة السابقة يقرِّر شاغل الوظيفة / العمل:
  أنا أراجع المواد للتحقق من العيوب والأخطاء والحذف “
ومن الممكن البحث عن مزيد من المعلومات في مجالات مختلفة باستخدام مطالب إيجابية مثل:

·        هل هذا يعني أنك توفِّر المراجعة للجودة على المراحل السابقة في عملية الإنتاج ؟
*  ماذا يحدث إذا كانت العيوب التي حدَّدتها خطيرة لدرجة أنها تمنعك من الإستمرار ؟
*  هل تتشاور مع رئيسك إذا حدث عيب خطير ؟
·        هل هناك عيوب أو أخطاء ظاهرة بالفعل ؟

ويتوقف نوع الأسئلة التي تطرحها بدقة على المعلومات الإضافية المطلوبة . ومرة أخرى من المهم أن تركِّز على بحثك عن المعلومات التي تسِّهل فهمك للوظيفة / العمل .

وبوجه عام يمكنك إستخدام عبارات مثل :
  بالطبع ليس لديك المسئولية لتقرِّر أي الأفعال تقوم بها عند تحديد الأعطال. “

أسلـــوب تحليلي                           Analytical Approach


وبصرف النظر عن أية تقنيات المقابلة تستخدمها ، يصبح من الضروري أن تأخذ في إعتبارك أنك تبحث عن معلومات بغرض جمع توصيفات الوظيفة / العمل . وإذا فشلت تقنيات المقابلة التي تستخدمها في الحصول على المعلومات المطلوبة ، ستصبح توصيفات الوظيفة / العمل وبالتالي عمليات التقييم خاطئة . ولكي تتأكد من عدم حدوث ذلك من الضروري أن تنبنَّي أسلوباً تحليلياً .

ربما يكون أحد أسباب فشل توصيفات الوظيفة / العمل الرئيسية هو أنها قوائم بالمهام توضِّح ماذا يحدث ولأي مدى . وهي لا تتعلق بماهية المخرج . وفي حالات كثيرة يؤدي هذا النوع من الخطأ إلى تقنيات مقابلة غير ملائمة . ومعظم شاغلي الوظائف / الأعمال غير معتادين العناية بوظائفهم / وتبقى مسئوليتك كمحلِّل للوظيفة / العمل للحصول على معلومات عن هذا الجانب من الوظيفة / العمل . وبتعبير آخر يجب عليك أن تستكشف حدود الوظيفة / العمل وتحدِّد النتائج النهائية لكل نوع من النشاط .

إن تبني أسلوباً تحليلياً أمراً مهماً خاصة عند التماس تأسيس مستوى مسئول من شاغلي الوظائف / الأعمال ومجال إتخاذ القرارات المستقلة . وهناك ميل فطري لشاغلي الوظائف / الأعمال للتركيز الشديد على أهمية عملهم / وظيفتهم إما بفهم المدى الذي تصل إليه قراراتهم لأعلى للحصول على الموافقة أو تقرير درجة الرقابة والتحكم التي يمارسونها على مرؤ وسيهم . ولكي ننشئ الحقائق يكون من الضروري أن نسأل عدداً من الأسئلة الحافزة عن ما يحدث حقيقة في الواقع . وسيتطلب هذا مهارة ولباقة إذا أردنا أن تستمر المقابلة حتى نصل إلى إستنتاج ناجح : 

عوامل محدَّدة مسبقاً                           Predetermined Factors


في عمليات تقييم كثيرة يتم إختيار العوامل أو خصائص الوظائف / الأعمال التي ستستخدم لأغراض التقييم قبل تحليل الوظيفة / العمل وقبل تصنيف توصيفات الوظائف / الأعمال . فعلى سبيل المثال قد يتم تقرير أن الوظائف / الأعمال سيتم تقييمها بالإشارة إلى العوامل الستة التالية

*  المسئوليـــــــة .
*  المعرفة والخبــــرة .
*  المطالب الذهنيــــة .
*  المطالب البدنيـــة .
*  المطالب الإجتماعيـة .
·        الظروف البيئيـــة .

وسيكون مطلوباً في توصيفات الوظيفة / العمل لكلٍ من هذه العناوين معلومات واضحة عن الأنواع المختلفة للمطالب .

والطريقة أكثر وضوحاً في تحقيق مثل هذه الحالة ، هي بناء قائمة مقابلتك أو إستبيانك بحيث تأخذ في اعتبارك العوامل المستخدمة لأغراض التقييم . ومع ذلك يوجد خطر أو مأزق لا يسهل إدراكه . والعوامل المحدَّدة مسبقاً هي بالتعريف حكم مسبق عن ماهية الجوانب المهمة لوظيفة / عمل ما . وعلى ذلك قد ينتج عنها التوصل إلى أنواع أساسية لمطالب الوظيفة/ العمل . وعلاوة على ذلك قد يؤدي التقيد الشديد بقائمة من العوامل المعطاة إلى تأثير يسوء فهمه عن ما تستلزمه الوظيفة / العمل .

ويمكن تفسير قائمة العوامل الستة المعطاة بوضوح ، فعلى سبيل المثال داخل العنوان الرئيسي “المسئولية ” من الممكن جمع معلومات عن المسئولية بشأن :

*  الأجهــــــزة .
*  المـــــــواد .
*  الناتــــــج .
*  الجــــــودة .
*  الإشـــــراف .
·        الأصــــــول ، الخ .

ومع ذلك ، إذا تحدثنا عن الموقف في حالة العامل “المعرفة والخبرة ” وأنه قد تغير إلى المؤهلات . فمن الواضح أن المؤهلات الورقية ليست كالمعرفة والخبرة . وعلى أحسن التقديرات يمكن القول بأن المؤهلات مجرد جانب من جوانب المعرفة والخبرة . ومع عنوان مقيَّد من هذا النوع يجب أن يكون سهلاً بحيث يقتصر على المعلومات التي نبحث عنها لتناسب المؤهلات الورقية التي وصفها الموظف ، وليس مستوى المعرفة والخبرة المطلوب فعلاً للوظيفة / العمل .

والنقطة الأساسية هي تذكر أنه من وظيفتك / عملك جمع المعلومات عن محتوى الوظيفة / العمل وتحليل هذه المعلومات . ويجب أن تعرض جميع المعلومات المتعلقة بالموضوع ولا تنتبه دون ضرورة إلى القيود الإصطناعية المفروضة بأية عناوين للعوامل . وفي الواقع ، قد يحدث في المرحلة اللاحقة في عملية التقييم أن يتم تقرير أن القائمة الأصلية للعوامل غير وافية و/ أو تحتاج إلى مراجعة شاملة . وتعتبر البيانات الأساسية التي تم جمعها بواسطة محلِّل الوظيفة / العمل مدخلاً جوهرياً لهذه العملية ، وليس فقط ستظهر هذه البيانات ما إذا كانت القائمة الأصلية للعوامل غير وافية ، بل أيضاً ستظهر أي هذه العوامل و / العوامل الفرعية غير وافية .

إنهاء المقابلة                                  Closing the Interview

 

في معظم الحالات يتم تخصيص على الأقل ساعتيْن لكل مقابلة مع شاغل الوظيفة / العمل . وقرب نهاية هذه الفترة (تقريباً 15 دقيقة) يجب عليك أن تظهر بوضوح لشاغل الوظيفة / العمل أن المقابلة أوشكت على الإنتهاء .

والطريقة الملائمة لإظهار أن المقابلة توشك على الإنتهاء من المراحل النهائية هي الحديث عن المجالات الرئيسية للطلب والتي تؤخذ عادة في الإعتبار لأغراض التقييم . وعند ما يتم تحديد العوامل مسبقاً فإنها يمكن أن توفِّر إطار عمل مفيداً للمناقشة .

وعندما تكون العوامل بحيث لم يسبق تحديدها من قبل ، قد يكون إطار عمل من أربعة مستويات مثل المهارات والمسئوليات والجهد والبيئة مناسباً . ولا يسمح هذا فقط لشاغل الوظيفة / العمل أن يثير أية نقاط إضافية أخرى ، بل وبالربط مع قائمتك للمراجعة / الإستبيان ، يمكنك أن تساعد في التأكد من أن جميع النقاط الرئيسية قد تم تغطيتها .

وأيضاً عند هذه المرحلة ، قد يكون من المحتمل أن تصل إلى اتفاق أولِّي عن موجز مختصر عن الغرض الرئيسي للوظيفة / العمل . وبالرغم من ذلك ، في كثير من الحالات يكون من المحتمل والأفضل أن تترك هذا والأمور الأخرى حتى تقوم بعمل مسوَّدة توصيف الوظيفة / العمل .

وفي النهاية ، وعند نهاية المقابلة من المفيد أن تذكِّر شاغل الوظيفة / العمل بالنقاط العامة التي سجلتها في بداية المقابلة . وبوجه خاص ركِّز على نقطة أن المحتويات الخاصة بالتوصيف يتم تعرضها للموافقة والإعتماد قبل إستخدامها في أغراض التقييم

التدريـــــــب                                            Training


لا تتوقع أن تكون قادراً على إدارة مقابلة مرضية بدون تدريب كافٍ . ويمكن لهذه الوحدة أو غيرها من الوحدات الأخرى أن تعطيك تلميحات عن التقنيات المناسبة التي يمكنك أن تتبناها ، والتي يختلف إستخدامها في الواقع طبقاً للظروف الخاصة بكل مقابلة . وبتعبير آخر يجب عليك أن “تفكر وأنت في الميدان” “think on  your feet” . إن الطريقة المرضية الوحيدة للحصول على الخبرة المطلوبة هي من خلال الممارسة .

وكما ذكرنا من قبل ، توجد فروق بين مقابلة شاغل الوظيفة / العمل لأغراض التقييم والأنواع الأخرى من مقابلات شاغل الوظيفة / العمل . ولا تعتقد أنك بما لديك من خبرة بهذه الأنواع الأخرى تستطيع ببساطة أن تنقل هذه الخبرة إلى موقف جديد بدون تعديل . ويرجع هذا إلى وجود فروق نوعية في نوع المعلومات المطلوبة وأيضاً لوجود حاجة للتأكد من أن الأسلوب المتبني منسجماً مع ذلك الأسلوب المستخدم بواسطة محلِّلي وظائف / أعمال آخرين .

وفي جميع عمليات التقييم عدا العمليات الأصغر يتم تعيين هيئة أو مجموعة من محلِّلي الوظائف / الأعمال وعندما تتضمن هذه المجموعة عينة ممثِّلة لشاغلي الوظيفة / العمل يصبح لدينا فرصة كبيرة للتدريب العملي . ويستطيع محلِّلو الوظائف / الأعمال الحصول على بعض الخبرة اللازمة بتدريب كل منهم الآخر كأن يقوم أحدهم بدور محلِّل الوظيفة / العمل ويقوم الآخر بدور شاغل الوظيفة / العمل . وإذا لم يكن هذا معقولاً في بعض الحالات يتم اتخاذ إجراءات أخرى بديلة . مثل مخطط إستطلاعي أو طلب خدمات خبير خارجي لتوفير التدريب الضروري .

وعادة ما يغطي التدريب كلاً من الممارسة لتقنيات المقابلة والتوجيه لتصنيف أو جمع توصيف وظيفة / عمل. وفي جميع عمليات التقييم من الضروري تقديم وعرض المعلومات بطريقة متناسقة منتظمة . ومن الأهمية القصوى أن يدرك جميع محلِّلي الوظائف / الأعمال الحاجة إلى استخدام نفس الهيكل الأساسي لجميع توصيفات الأعمال / الوظائف للتأكد من أنهم جميعاً يتبنون نفس الأسلوب وللتحقق من أن جميع توصيفات الوظائف / الأعمال لها نفس الطول تقريباً. ويجب إستخدام التدريب في إحداث المستوى الضروري من الإدراك والوعي .

ومن المهم التركيز على أنه في أي عملية تقييم وظيفة / عمل يجب أن يتم جمع وتصنيف توصيفات الوظائف / الأعمال طبقاً لتصميم عام وأن يكون هذه التوصيفات لها تقريباً نفس الطول . ولقد أثبتت الأبحاث أن الإختلافات في طول توصيف الوظيفة / العمل يمكن أن يوثِّر في عمليات التقييم ، حيث يتم تقييم الوظائف / الأعمال ذات التوصيفات الطويلة تقييماً أعلى من تلك الوظائف التي لها توصيفات قصيرة ، وفي بعض الظروف والحالات قد ينتج عن ذلك تمييزاً بسبب الجنس (ذكر ، أنثى) .

وبالرغم من الأمر لا يحتاج تدريباً رسمياً ، إلا أنه من الأهمية القصوى لمحلِّلي الوظائف / الأعمال أن ينموا قدرتهم على تسجيل الملاحظات . ففي حالات كثيرة يفضل أخذ ملاحظات عن استخدام جهاز التسجيل حيث يميل جهاز التسجيل إلى إيجاد شك في نفس شاغل الوظيفة / العمل بالنسبة إلى درجة الثقة المتبادلة .

فإذا تعذَّر استخدام جهاز التسجيل ، يصبح غير ضرورياً كتابة ملاحظات كثيرة ، حيث أن ذلك يعتبر مضيعة للوقت ومقاطعة للمقابلة . وكل ماهو مطلوب هو سلسلة من تذكُّر الجوانب المهمة للوظيفة/ العمل . وفي حالات أخرى يكون الإعتماد على الذاكرة فقط . وقد تنسى عن غير قصد نقاطاً ضرورية .

ويزداد إحتمال نسيان النقاط الضرورية مع مرور الزمن . ولذلك يجب أن يتم إعداد مسودة توصيف الوظيفة / العمل بأسرع ما يمكن . وعندما يتم تنفيذ أكثر من مقابلة في اليوم الواحد قد يصعب كتابة النتائج في الحال ، ويتم كتابتها فيما بعد بأسرع ما يمكن .

مقابــــلات أخـــــرى                OTHER INTERVIEWS


نلاحظ أن الوحدات السابقة قد ركَّزت على المقابلات مع شاغلي الوظائف/ الأعمال. وفي بعض عمليات التقييم قد تكون هذه المقابلات هي المقابلات الوحيدة التي تحدث ، إلا أنه في معظم الحالات توجد حاجة إلى مقابلة الرئيس المباشر لشاغل الوظيفة / العمل .

ويمكن أن تستخدم جميع النقاط السابق ذكرها وتطبيقها مع الرئيس المباشر لشاغل الوظيفة / العمل. ويصبح الفرق الأساسي بين نوعيْ المقابلة هو ما يختص بكمية التفاصيل المطلوبة . وعملياً يعتبر شاغل الوظيفة / العمل هو المصدر الأوَّلي للمعلومات بينما يعتبر الرئيس المباشر مصدراً ثانوياً للمعلومات . ويستخدم الرئيس المباشر إلى حد معين للتوضيح أو لتأكيد المعلومات التي تم الحصول عليها من شاغل الوظيفة / العمل .

وبوجه عام يكون الوقت المخصص لمقابلة الرئيس المباشر لشاغل الوظيفة / العمل أقصر من الوقت المخصص لمقابلة شاغل الوظيفة / العمل . (تقريباً نصف ساعة مقابل ساعتيْن) . وينبغي تركيز الإنتباه ليس على الأنشطة اليومية بل على البيئة التي يتم تنفيذ الوظيفة / العمل فيها ، وبوجه خاص كيف تتلاءم هذه البيئة مع الهيكل التنظيمي ، توزيع المسئوليات بين مختلف مستويات في التسلسل الهرمي للوظيفة / العمل ، والغرض العام للوظائف / الأعمال النوعية أو الخاصة .

وليس هناك سبب قوي يملي أو يلزم بأن تكون المقابلة مع الرئيس المباشر لشاغل الوظيفة / العمل قبل أو بعد المقابلة مع شاغل الوظيفة / العمل .

وكلُُ من الأسلوبيْن له مزاياه وعيوبه ، ويمكن تحديد الأهمية النسبية الخاصة للأسلوب الذي سيتم تقييمه في ظل ظروف كل عملية تقييم .

والميزة الأساسية في مقابلة المشرف المباشر لشاغلي الوظيفة / العمل قبل شاغلي الوظائف / الأعمال هي أنها تقوي وتعزِّز معرفة محلِّل الوظيفة / العمل بالوظيفة /العمل . ونتيجة لذلك ستصبح المقابلة التالية مع شاغل الوظيفة / العمل أكثر تركيزاً . وبالإضافة إلى ذلك وبسبب سياسات المنظمة الداخلية يكون مناسباً في حالات تكتيكية مقابلة الرئيس المباشر أولاً. ومن ناحية أخرى قد يترك هذا النظام شاغل الوظيفة / العمل وهو يحس بأن كل شيئ قد قيل لن يؤخذ بعين الاعتبار وهذا هو رئيسك قد حدَّد مسبقاً تحليلك لمطالب العمل .

والميزة الرئيسية في مقابلة الرئيس المباشر لشاغل الوظيفة / العمل بعد شاغل الوظيفة / العمل هي أنها طريقة مفيدة لتوضيح النقاط التي أنت لست متأكداًُ بشأنها ، وبالإضافة إلى ذلك العمل أن شاغل الوظيفة / العمل يحس أنه يُعامل بحيادية أكثر حيث أنهم يدلون بوجهات نظرهم أولاً وقبل رؤسائهم المباشرين . وفي مقابل ذلك يجب أن نتذكر أنه قد يوجد بعض القصور في فهم الوظيفة / العمل قبل المقابلة مع شاغل الوظيفة / العمل .

ومن ناحية أخرى ، من الممكن أن يشعر رئيس شاغل الوظيفة / العمل أن مركزه قد أعتدى عليه . وبالتالي قد يقل تعاونهم معك كمحلِّل للوظيفة / العمل . وبوضوح وفي كلٍ من الأسلوبيْن من الضروري بالنسبة لك كمحلِّل للوظيفة / العمل أن تبذل قصارى جهدك لتتأكد من أن الفرصة لسوء الفهم والإحتمالات المسببة للإستياء قد تم تخفيضها إلى الحد الأدنى .

وبصرف النظر عن أيٍ من الأسلوبيْن قد تم تبنيه ، فإنه من الأهمية القصوى أن لا تتسبِّب في وجود عداء بين شاغل الوظيفة / العمل ورئيسه المباشر . ولا تقل أبداً عبارات مثل :
  يقول سليم أنك لا تراقب عمله وأنك مشغول بمطاردة سكرتيرتك”
أو
“يقول رئيسك أن عملك وضيع وأن أي معتوه يستدعى من الشارع يمكن أن يؤديه .”

فليس من المحتمل أن يكون كثير من محلِّلي الوظائف / الأعمال من الجهل المطبق بحيث يردِّدوا مثل هذا النوع من العبارات . وعلى ذلك لاتقل عبارات أو تطرح أسئلة وتنسبها إلى شاغل الوظيفة / العمل أو رئيسه .

وعليك أن تصيغ عباراتك في مفردات محايدة لتبدو أنها تبحث عن المعرفة مثال ذلك :

” أنا لست متأكداً تماماً بشأن مايمكن أن يتخذ من إجراءات عند تحديد العطل ، لعلك تستطيع أن تشرح لي مايحدث “

“يبدو لي أني لا أفهم تماماً مايحدث عند تعطَّل الماكينة عن العمل ، هل يمكنك من فضلك أن تشرح لي مرة أخرى.”