Popular Posts

Tuesday, July 31, 2012

الحوافز وعلاقتها بالأداء في إدارة الموارد البشيرة

الحوافز وعلاقتها بالأداء

إن التحفيز في العمل، مظهر حيوي من مظاهر العمل الجيد، فهو يعالج قضية التزام الأشخاص بعملهم،وبتالي تحقيق ما يصبون إلى تحقيقه من أهداف شخصية ،حتى ولو كانت هذه الأهداف سهلة المنال ،كالرغبة في الحصول على مزيد من المال أو الحصول على الترقية أو غير ذلك من أهداف العاملين. (1)
وتعتبر عملية تحفيز العاملين من المشاكل التنظيمية بسبب تنوع حاجات الأفراد وتغييرها من وقت لآخر ،واستحالة قيام أي منظمة بإشباع جميع حاجات العاملين فيها ومن جهة أخرى نجد أن للمنظمة حاجاتها المتمثلة في تحقيق الهدف الرسمي من خلال الأفراد العاملين،وهذا يتطلب تكامل حاجات كل من الفرد والمنظمة.
وبالإضافة إلى أهمية إشباع حاجات الأفراد العاملين لضمان حفزهم لأداء أعمالهم بطريقة أكثر كفاءة وفاعلية ،هناك جانب آخر هام وهو التأكد من وجود الرغبة لديهم في القيام بالعمل ، لأن الأداء المرتفع الذي تصبو إليه المنظمة يساوي القدرة على الأداء والرغبة فيه.
(أداء مرتفع = القدرة على الأداء x الرغبة في الأداء)
وبدون وجود هذه الرغبة في الأداء " درجة عالية من التحفيز المرؤوسين بواسطة المدير " لا يمكن ضمان مستوى عالي من الأداء أو الإنتاجية ،الأمر الذي يجعل من الضروري للمدير تفهم كيفية تحفيز مرؤوسيه بحيث سمكن استخراج أفضل ما فيهم من طاقات ومواهب.(2)
وبذلك يتضح لنا أن الحوافز تلعب دورا هما في فز العاملين على العمل وتحسين أدائهم وزيادة إنتاجهم من حيث النوعية والكمية، وتحسين أداء العاملين وزيادة إنتاجيتهم يتوقف على مدى توافر الشروط التالية:
·        مستوى قدرة العامل على العمل وكفائتة.
·        وجود حافز عند العامل يحفزه على العمل والنشاط.
* ولكي تعطى الحوافز النتيجة المرجوة منها وتؤدي إلى زيادة الإنتاج ودفع مستواه لبد من :
·        أن يكون العامل راضيا عن عمله.
·        ان يكون العمال راضيا عن الجور التي يتقاضها.
·        أن تعترف الإدارة بمجهود العمال وتشيد به.(1)
·        أن ترتبط الحوافز بأهداف العاملين والإدارة معا.
·        أن تعمل على إيجاد صلة وثيقة بين الحافز والهدف،إذ لا فائدة من حوافز لا تؤدي إلى الوصول إلى الهدف.
·        ضمان استمرارية عملية التحفيز لخلق شعور الاطمئنان عند العاملين.
·        ضمان تحقيق المنظمة الوفاء بالتزاماتها التي تقررها " الحوافز ".
·        أن تتناسب الحوافز طرديا مع المجهود المبذول وتتناسب مع دوافعه.
أولا: أسباب انخفاض الإنتاجية وعلاقة هذه الأسباب بتحفيز العاملين
في الواقع العملي كثيرا ما يسمع ما نسمع المديرين يشكون من أن العاملين لديه لم يعودوا يعملون بأقصى طاقتهم كما كان الحال في الماضي ، ومن واقع البحوث والدراسات في هذا المجال فإنه يمكن الإشارة إلى أربعة أسباب رئيسية كل منها يشير بشكل مباشر أو غير مباشر إلى نوع الحوافز ،وهذه الأسباب هي:
أ - عدم جاذبية الحوافز التي توفرها المنظمة للعاملين بها، بينما الحقيقة أن البعض قد يرغب في الحافز المادي بينما البعض الآخر قد يرغب في الحافز غير المادي(مثل فرص الترقية ،أو فرص التدريب) وبالتأكيد فإنه ما لم يكن الحافز مرغوبا فيه من جانب شاغل الوظيفة فإن تأثيره على الأداء يقترب من الصفر.
ب - ضعف العلاقة بين الحافز والأداء وذلك أنه على الرغم من كثرة الحديث عن ربط الأجر(أو حافز آخر) بالإنتاج (أو الأداء) فإنه نادرا ما يتم هذا الربط في الواقع العملي.
ج - عدم الثقة في الإدارة والذي ينتج عادة من عدم وفاء الإدارة بوعودها الخاصة بالحصول على حوافز أو مزايا معينة في حالة الأداء الجيد.
د - ضعف اشتراك العاملين أو أخذ رأيه في نوعية الأعمال التي يقوم بأدائها، الأمر الذي يجعل هذه الأعمال تكليفا أكثر منها احتياجا أو إشباعا.(1)
ثانيا: الخطوات التي تساعد على تحفيز العاملين لتحسين الأداء
هناك مجموعة من الخطوات تساعد المدير للتفاعل مع العاملين مع العاملين نحو أداء أفضل،كما تحفزهم للعمل بشكل يربطون معه مصالحهم الشخصية وأهدافهم مع مصالح العمل وأهدافه، وهذه الخطوات هي :
1)  مساعدة العاملين على التوسع: فالعاملين لديهم الرغبة في التطور والتحسن،ولكنهم يحجمون عن ذلك إذا كان مفروض عليهم من أعلى،وعلى المدير أن يريهم ما أضافوه للمنظمة عندما يحفزهم للإنجاز عمل يتعدى الأهداف المطلوبة.
2)  وضع مستويات وقياسات واضحة للعمل: قياسا على المخرجات التي تميز الأداء، وما إذا كان هذا الأداء جيد أو غير مقبول، مع مراعاة مناقشة هذا الأمر مع العاملين و الاستماع إلى آرائهم،وتشجيعهم على أن يعطوا المواصفات التي يرونها واقعية لقياس الأداء، وهذه المناقشة تترك أشر طيبا لدى العاملين في تقبلهم لهذه القياسات ومحاولة تطوير أدائهم.
3)    تعيين حجم مسؤولية العاملين: وهذا من ضمن أهم العوامل التي تضعف التحفز عند العاملين هو عدم الوضوح بما هو متوقع منهم عمله، فإذا ذلك سوف يزيد من شعوره بالمسؤولية وبالتالي سيزيد من تحفزه للأداء الجيد.
4)  مساعدة العاملين على إكتساب مستويات أعلى للأداء: يرغب أغلب العاملين بشدة أن يكون لهم دور في توقعات الأداء، وفي المداخلات التي تحسن مستويات الأداء، وبهذا يصبح من الضروري إشراك العاملين في وضع التصورات والمقترحات عن توقعات الأداء لأنه ربما يجد المدير عند العاملين تصورات ومعلومات ،عن رفع مستويات الأداء.
5)  توثيق ما اتفق عليه مع العاملين : على المدير أن يدون قائمة بالمعلومات عند قياسات ومستويات ما يتوقعه هو والعاملون من أداء،وتحديد الوقت الذي يستغرق الوصول إلى هذه المستويات لأنواع معينة من العمل ثم توثيق ذلك.
6)  الملاحظة والمتابعة:يجب على المدير مراقبة ما تم إنجازه، ومتابعة أداء العاملين، وتقديم المساعدة والتوجيه للعاملين القليل خبرة، والتأكد للعاملين الجيدين أنهم أهلا للثقة.
7)  استخدام أسلوب واضح في المكافآت: وخاصة لمن يحقق من العاملين نتائج جيدة تفوق الأداء المتوقع، وتتنوع هذه المكافآت مابين الحوافز المادية كالعلاوات والحوافز المعنوية كإبراز مكانة العامل المتميز أو إصدار شهادة تقدير لجهوده المتميزة أو إعطائه ترقية مناسبة. (1)
ثالثا: أهم الطرق والأساليب لتحفيز العاملين وتحسين دافعيتهم للعمل وتطوير سلوكهم
يوجد اتفاق على أهمية الحوافز بجميع أنواعها وأشكالها لتطوير العمل، وضمان الارتقاء بالإنتاجية، ولكن هناك اختلاف في وجهات النظر حول الطرق والأساليب التي يجب أن تتبع لتحفيز العاملين وتطوير أدائهم،فالعاملون اليوم يتم تحفيزهم بما هو أكثر من الأجر الجيد،فإشباع حاجات المستوى الأعلى لها نفس الأهمية،والكثير من الشباب اليوم والذين يدخلون سوق العمل ينصب اهتمامهم على تحقيق الذات أكثر من اهتمامهم بتحقيق النجاح المهني حيث أنو وقت الفراغ والروابط العائلية وإشباع الحاجات المعنوية لها نفس الأهمية للعمل بالنسبة لهم.(2)
         ومن أجل تحفيز العاملين وضمان تحسين وتطوير أدائهم يجب على أصحاب العمل والمديرون أن يذهبوا إلى ما هو أبعد من المحفزات التقليدية، ومن أهم الطرق والأساليب المستخدمة لتحفيز العاملين وتطويرهم مايلي:
-    تخطيط ووضع الهداف: إن مشاركة الفرد في وضع أهداف ونتائج له للعمل على تحقيق سيزيد من دافعيته وبخاصة إذا كانت هذه الأهداف واضحة، ومحددة، وقابلة للقياس، وترضي طموحه، وذات قيمة عالية للفرد.
-    المشاركة في العمل: إن مشاركة الفرد في القرارات والأمور ذات علاقة بعمله وبالوحدة التنظيمية التي يعمل بها يزيد من حماسه وانتمائه والتزاماته.
-    تعديل السلوك : حيث يتم تغيير أفعال العاملين وسلوكهم بالتشجيع المنتظم للأفعال المرغوبة وتنشيط تلك الأفعال غير المرغوبة فيها، ويبدأ المديرون بتحديد أي من الفعال المرغوبة وأيها في الحاجة إلى التغيير، ولقد أثبتت الدراسات أن الثناء والتقدير لجهود العاملين يكون أكثر فاعلية من استخدام أسلوب العقاب، وتستخدم المنظمات أنواع عديدة من المكافآت لتدعيم سلوك العاملين المجتهدين.
-    التدريب والإعادة التدريب: يشعر الكثير من الأفراد اليوم بتهديد من احتمال فقدان وظائفهم وهذا الشعور بعدم الأمان يمكن أن يؤدي إلى تحفيز أقل للعامل كما يهدد إنتاجية المنظمة كما يمكن أن تؤدي مخاوف العمل إلى حدوث مشاكل شخصية تعوق بدورها أداء الفرد أثناء العمل، وإحدى الطرق لتحفيز هؤلاء العاملين هي توفير التدريب الذي يصقل مهاراتهم أو إتاحة إعادة التدريب والذي يمد العاملين بمهارات جديدة تماما.وقد أشارت الدراسات أنه كلما تقبل العاملون برامج التدريب على أنها تطوير لقدراتهم الذاتية كلما كانت الفوائد الناتجة كبيرة ومن أهمها زيادة الولاء للمنظمة، وتحسين الأداء والإنتاجية ،وهناك يجب مراعاة ربط التدريب بالجانب الخاص للعاملين ،والبحث عن أساليب جديدة في التدريب في الوقت المناسب.(1)
-    توفير الحوافز: إن توفير الحوافز مبني على المقدمة المنطقية التي تفترض أن الأفراد سوف يبذلون جهود إضافية عند تقديم جائزة رمزية، أو بتشجيع عيني على حسن أدائهم.

ومن الأمور الهامة التي يجب على الإدارة مراعاتها أن تعمل على إشعار كل من عامل فيها بأهمية عمله مهما كان هذا العمل بسيط، وتشعر بأن عمله يشكل حلقة في سلسلة متكاملة، وأي عطل أو خلل في هذه السلسلة سوف يعكس على العمل بأكمله، كما على الإدارة أن تعطي الفرد صورة أكبر عن العمل بشكل عام وعن دوره بشكل خاص، إن الظروف العمل المحسنة تحقق النفع لكل من الفرد والمنظمة على حد سواء، فالعمال تتوفر لهم فرصة استخدام قدراتهم الخاصة وتطوير مهاراتهم كما تظفر المنظمة بخاصية المنظمة الأكثر تحفيزا.(2)



(1)  كينان كيت: ترشيد وتحفيز الموظفين، ط 1، ترجمة مركز التعريب والبرمجة (ناجي حداد)، الدار العربية للعلوم، بيروت، لبنان،1995،ص9.
(2) توفيق عبد الرحمن: الدافعية وحوافز العمل، مركز الخبرات المهنية للإدارة،1998م، ص 1.
(1)  المجذوب فاروق، الإدارة العامة، العملية الإدارية والوظيفية العامة والإصلاح الإداري، منشورات الحلبي، لبنان، 2002م، ص 348-349
(1) توفيق عبد الرحمن، نفس المرجع، ص2.
(1) بروس آن بيتوني، جيمس س (د ، ت): فن تحفيز العاملين، ترجمة زكي مجيد حسن، بيت الأفكار الدولية، عمان- الأردن، ص 68 - 77
(2) راتشمان دافيد وآخرون: الإدارة، ترجمة ومراجعة، رفاعي محمد رفاعي، ومحمد سيد أحمد عبد المتعال، دار المريخ للنشر، الرياض، المملكة العربية السعودية، 2000م، ص 269
(1) بروس آن بيتوني: نفس المرجع، ص 219 - 221
(2)  عساف عبد المعطي محمد: السلوك إداري ( التنظيمي ) في المنظمات العاصرة، دار الزهران، عمان الأردن