تقييم الأشخاص إداريا في إدارة الموارد البشرية لا يتم بالإجابات الخاطئة

تقييم الأشخاص إداريا في إدارة الموارد البشرية لا يتم بالإجابات الخاطئة

مي جيه سي كودي حينما نواجه شخصاً ما جديداً علينا، نسعى سريعاً إلى البحث عن إجابات لسؤالين متأصلين في الحاجة التطورية لاتخاذ قرارات نجاة صحيحة: ما نوايا هذا الشخص تجاهي؟ وهل هو قادر على التصرف وفقاً لتلك النوايا؟ ولأننا نفتقر إلى المقدرة العقلية لتقييم فضائل الشخص الحقيقية بسرعة، نعتمد على إجاباتنا الخاطئة أحياناً على هذه الأسئلة، ونقيّم الشخص بصورة عالية أو متدنية وفقاً لمقاييس تصورية من النوايا والقدرات، أو لاستخدام علم مصطلحات أسهل، من خلال الدفء والكفاءة. وتشير دراسة حديثة تشمل آلاف الناس من دزينتين من الدول إلى أن هذه الطريقة في التفكير منتشرة بصورة ملحوظة. وإضافة إلى ذلك، هنالك عدد من الدراسات التي تشير إلى أن تقييمات الدفء، والكفاءة تحدد ما إذا كنا ننوي، وكيف ننوي التعامل مع الآخرين: نحب أن نساعد الأشخاص الذين ننظر إليهم على أنهم دافئون، ونعترض سبيل أولئك الذين نعتبرهم فاترين؛ ونرغب في الانخراط مع الأشخاص الذين نعتبرهم أكفاء، ونتجاهل أولئك الذين نعتبرهم غير أكفاء. وبصورة يتعذر اجتنابها، بالطبع، نجد مفاتيح للدفء والكفاءة في أنماط نموذجية ترتكز على عرق الأشخاص، والنوع، والجنسية. وعديد من قراراتنا المتعلقة بمن نثق، ونشك، وندافع، ونهجم، ونعيّن، أو نطرد، ترتكز على بيانات خاطئة. إن نموذج الدفء والكفاءة، الذي قدمناه أنا وسوزان فيسك، وبيتر جليك، في ما يزيد على دزينة من المقالات الأكاديمية بشأن الأعوام القليلة الماضية، يصوّر مجموعة رائعة من السلوكيات. فعلى سبيل المثال، لماذا لا يحترم الناس كبار السن بينما يشعرون بإيجابية تجاههم (يُنظر إلى كبار السن على أنهم غير أكفاء، ولكن دافئين). وإن مثل هذه المواقف لم تكن مفسّرة بصورة جيدة من وجهة النظر النفسية السائدة عن الإجحاف، وبالأخص، أن الناس يفضلونهم ببساطة، ولا يكرهونهم. إن الحكم غير الدقيق وفقاً للدفء والكفاءة يمكن أن يؤدي بالمديرين إلى الوثوق بمساعدين غير جديرين بالثقة، أو أن يقللوا من قيمة روابط مهمة بصورة كامنة مع بعض الأشخاص. ومن الممكن أن يقللوا من جهود الشركات الهادفة إلى تأسيس فرق فاعلة، وتحديد الفرص المجدية، والإبقاء على الموظفين الجيدين. فعلى سبيل المثال، الأمهات، تماماً مثل كبار السن، يتم تشكيلهن بصورة نمطية ومزمنة على أنهن أقل كفاءة (برغم أنهن أكثر دفئاً) من غيرهن من الموظفين. ونتيجةً لذلك غالباً ما يتم تجاهلهن في الترقيات، وزيادة الأجور. وتوصلت دراستنا، ودراسات آخرين، إلى نتيجة مهمة أخرى: يميل الناس إلى رؤية الدفء، والكفاءة على أنهما مرتبطتان بصورة عكسية. فإذا كان هنالك فائض ما في سمة معينة، يكون هنالك عجز في سمة أخرى. ("إنها لطيفة للغاية... على الأرجح أن تكون حمقاء في اجتماعات مجلس الإدارة")، لذا، كيف يمكن للمديرين أن يستخدموا نموذج الدفء، والكفاءة من أجل التوصل إلى أحكام أفضل؟ أنصح بأسلوب ثنائي الجانب. لا تأخذ الطرق المختصرة. يستخدم الجميع على وجه العموم النمطية للتوصل إلى أحكام سريعة. ولكن حينما يواجهون قرارات شخصية، فإن على المديرين أن يدفعوا أنفسهم ليكونوا على معرفة بكيفية تشكيل الانطباعات. وعليهم أن يتجنبوا تحجيم الناس وفقاً للتصورات النمطية عن الدفء والكفاءة. أفصل بين البعدين. إنها ليست لعبة حصيلتها صفر: الدفء، والكفاءة ليسا متعارضين. فعلى المديرين أن يسألوا أنفسهم، على سبيل المثال، ما إذا كان التقني الكفؤ للغاية لديه مهارات اجتماعية، أو في التعامل مع الزبائن، بحيث يمكن أن تكون مفيدة للشركة. إن مثل هذه التدقيقات البسيطة والواقعية يمكن أن تساعد المديرين على رؤية الأنماط الاجتماعية القديمة، وإدراك المهارات الفردية الحقيقية، وبالتالي تجنب التكاليف الباهظة للأحكام الخاطئة. أستاذة مساعدة في كلية هارفارد للأعمال في بوسطن