هيكلةُ الأعمال والوظائف في إدارةِ الموارد البشرية

هيكلةُ الأعمال والوظائف في إدارةِ الموارد البشرية 

من مهامّ إدارةِ الموارد البشرية
"هيكلةُ الأعمال والوظائف"

مقدمة: إنَّ لكلِّ منظمةٍ رسالةً، ورؤيةً، وغاياتٍ، وأهدافًا، تسعى إلى تحقيقها داخلَ بيئتها العملية، وداخل محيطِها الإقليمي، فضلاً عن محيطها الدولي. ولكي تتمكنَ المنظمةُ من تحقيق رسالتها، عليها أن تُنظِّم وتُعرّف أعمالَها ووظائفها الداخلية، أي تبني هرمَها الوظيفي. فعملُ المنظمة الكلي يُجزَّأ إلى أعمالٍ ووظائفَ من قمة الهرم التنظيمي، ويمر بمستويات إدارية متعارف عليها.
فالمستوى الإداري الأول في الهيكل التنظيمي يشتمل على أعمال ووظائف إدارية رئيسة؛ كإدارة المشتريات، وإدارة المخازن، وإدارة الإنتاج، وإدارة التسويق، وإدارة المبيعات، وإدارة الموارد البشرية، والإدارة المالية... إلخ.
أما المستوى الإداري الثاني من الهيكل التنظيمي فيتضمن أعمالاً ووظائفَ منبثقةً من الوظائف والأعمال الرئيسة، إذ يكوّن مجموعُ الوظائف والأعمال المتفرعة هذه وحداتٍ إداريةً يُطلق عليها (الإدارة الوسطى)، التي تُقسم أعمالُها ووظائفها إلى أعمال ووظائف فرعية أصغر، ليكوّن مجموعُها (الإدارة التنفيذية) أو الإدارة المباشرة، وهي تمثل المستوى الإداري الثالث في الهيكل التنظيمي للمنظمة.
ومن خلال استعراض الهيكل التنظيمي للمنظمة نجدُ عملَ المنظمة يمثل نظاماً شاملاً ومتناسقاً، يشتمل على وظائف وأعمال رئيسة وفرعية تتكامل فيما بينها بهدف تحقيق رسالة المنظمة، وغاياتها، وأهدافها الحالية والمستقبلية.
وهنا يبرزُ الدورُ الهام لإدارة الموارد البشرية في تحقيق المنظمة لرسالتها، إذ يجب على إدارة الموارد البشرية أن تصمِّم لكل عمل أو وظيفة داخل المنظمة –بصرف النظر عن كونها رئيسة أو فرعية– الدورَ المناسب لها الذي يجبُ أن تقوم به داخل منظومة العمل في المنظمة، والذي يتم من خلال الموارد البشرية المكلفة بالقيام بأداء هذا العمل أو تلك الوظيفة، وذلك بفاعلية تامة، وعلى أسس علمية مدروسة، وطرق عملية حديثة ومتقدمة، لكي تتمكن هذه المواردُ البشرية من أداء أعمالها بكفاءة عالية، ومن ثم يؤثر ذلك في الأداء العام ككلٍ بالإيجابية والفاعلية والتقدم. إن عملية تصميم "هيكلة الأعمال والوظائف" تقع في الأساس على عاتق جميع إدارات المنظمة، وفي القلب منها (إدارة الموارد البشرية)، وتعد مشاركةُ إدارة الموارد البشرية في هذه العملية من أهم أعمالها، بل من صميم عملها.
فما معنى هيكلة الأعمال والوظائف؟
وما مردود وانعكاسات هيكلة الأعمال والوظائف على الموارد البشرية، الممارسة لهذه الأعمال، والقائمة بتلك الوظائف؟
وما مراحل تطورها ومداخلها التاريخية؟
وما المدخل أو الاتجاه المعاصر لهيكلة الأعمال والوظائف؟
هيكلةُ الأعمال والوظائف: يمكننا تعريفُ الهيكلة بأنها تصميم لوظائف وأعمال المنظمة. والهيكلة عملية فنية إدارية تشارك فيها إدارةُ الموارد البشرية بجانب الإدارات الأخرى المكونة للهيكل التنظيمي داخل المنظمة، وتشرف إدارةُ الموارد البشرية على تطبيق نتائج عملية الهيكلة.
وخلال عملية الهيكلة تُوضع الأطرُ العامة والتفصيلية لجميع الأعمال والوظائف التي ستؤدَّى داخل المنظمة، وتشتمل هذه الأطر على تحديد الآتي: 1- تحديد نوع وعدد الأعمال والوظائف الهامة والرئيسة التي يتطلبها العملُ داخل المنظمة، والتي تمكّن المنظمة من تحقيق أهدافها. 2- تحديد أهداف الأعمال والوظائف التي توضح النتائج والإنجازات المطلوب تحقيقها من كل عمل ووظيفة. 3- تحديد واضح ودقيق لطبيعة وخصائص الأعمال والوظائف. 4- تحديد الخطوات والمراحل التي يمر بها العملُ من بدايته حتى نهايته، أي مرحلة تحقيق الهدف المراد تحقيقه من وراء أداء هذا العمل. 5- تحديد ووضع معايير أداء الأعمال والوظائف، بحيث تتمكن المنظمةُ من تقدير إنجازات هذه الأعمال وتلك الوظائف. 6- تحديد واضح لحجم الواجبات، والمسؤوليات، والمهام الخاصة بكل عمل ووظيفة. 7- تحديد أسلوب أداء الأعمال داخل المنظمة، وهل ستطبق أسلوب العمل الجماعي، أو ستطبق أسلوب العمل الفردي؟ 8- تحديد احتياجات المنظمة من الآلات والمعدات، والأجهزة، والمباني، والأثاث، التي ستستخدم في الأعمال والوظائف داخل المنظمة. 9- تحديد شكل بيئة العمل المستقبلية داخل المنظمة، وذلك من الناحية المادية، ومن الناحية المعنوية، والتي ستؤدى من خلالها الأعمالُ والوظائف.
ويجب على الإدارات المنوط بها عملية تصميم مهام وأطر وأدوار وشكل وماهية الأعمال والوظائف داخل المنظمة، أن تأخذ في الاعتبار أن يحقِّقَ هذا التصميمُ الأهدافَ المنشودة من ورائه، وهي: 1- تحقيق الانسجام والتنسيق التام، والتعاون بين المسؤوليات والواجبات، والسلطات والصلاحيات لتعمل مع بعضها في بوتقة واحدة هي العمل أو الوظيفة الواحدة. 2- تحقيق التعاون والانسجام بين الوظيفة أو العمل الواحد وباقي الأعمال والوظائف داخل منظمة الأعمال، وذلك لتحقيق رسالة، وغايات، وأهداف المنظمة العامة.
وإن كان هناك من معيار يمكن المنظمةَ أن تحكم من خلاله على نجاح أو عدم نجاح عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف، فلن يكون إلا المعيار الذي تتمكنُ المنظمة عن طريقه من قياس مدى نجاح عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف في إتاحة الفرصة كاملةً أمام الموارد البشرية داخل المنظمة والشاغلين للأعمال والوظائف، أن يُظهروا إمكانياتهم وقدراتِهم الإبداعية والابتكارية، ويتمكنوا من الاستخدام الأمثل لطاقاتِهم من خلال انسيابية وسلاسة هيكل الأعمال والوظائف، فضلاً عن أن تحقيق التعاون والانسجام بين الموارد البشرية وبعضها يؤدي إلى تحقيق الفاعلية التنظيمية التي تتمكن عن طريقها المنظمةُ من تحقيق أهدافها المحددة والمنشودة.
وتكون عملية هيكلة الأعمال والوظائف داخل المنظمة على مستويين رئيسين: المستوى الأول: تصميم عام وشامل للمنظمة ككل، وفيه تحدد الأطر العامة لأعمال ووظائف المنظمة الرئيسة. المستوى الثاني: تصميم تفصيلي، وفيه تحدد وتصمم الأعمال الفرعية التي تضمها، وتشتمل عليها الأعمالُ والوظائف الرئيسة، إذ تصمم كل وظيفة، وكل عمل بطريقة منفصلة ومفصلة.
المردودات الإيجابية لعملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف على الموارد البشرية داخل المنظمة: إن هيكلة الأعمال والوظائف الفعالة والناجحة هي التي تعمل على رفع معنويات العاملين الممارسين لها، وتعمل أيضاً على إيجاد الدافعية الإيجابية، والرغبة في إنجاز الأعمال بجودة عالية.. فهيكلة الأعمال والوظائف في هذه الحالة سيكون لها مردودات وانعكاسات هامة على الموارد البشرية المنوط بها القيام بهذه الأعمال والوظائف وممارستها، ومن ثم مردود إيجابي مباشر على المنظمة كلها.
مداخل هيكلة الأعمال والوظائف: لقد تنوعت وتطورت مداخلُ هيكلة الأعمال والوظائف على مر العقود، إذ طبقت الشركاتُ ومنظمات الأعمال الغربية واليابانية الكثيرَ من هذه المداخل. ولا يزال هذا التنوع مأخوذًا به حتى وقتنا الحالي، وبناءً على هذا التنوع والتطور لعملية هيكلة الأعمال والوظائف، ذهب الكثيرُ من المتخصصين إلى التفرقة بين هيكلة الأعمال والوظائف التي كان يُعْمَلُ بها في الماضي (الهيكلة التقليدية للأعمال والوظائف) –منذ صمّمَ "آدم سميث" العمل في إحدى المصانع عام 1776م على أساس أعمال رئيسة، إذ قام بتخصيص أقسام رئيسة يقوم كل قسم بأداء مهمة رئيسة معينة، وقسَّم الأعمال داخل القسم الواحد إلى وظائفَ محددةٍ مسؤول عنها موظف أو عامل محدد– وهيكلة الأعمال والوظائف المعاصرة. وسوف نتناولُ –بإيجاز– عرضَ المداخل التقليدية، وسنتناول بالتفصيل المداخلَ أو الاتجاهات المعاصر لهيكلة الأعمال والوظائف..
المداخل التقليدية لعملية هيكلة الوظائف والأعمال: المدخل العلمي: ينسب هذا المدخلُ إلى المدرسة العلمية في الإدارة، ورائدُها "فريدريك تايلور" الذي وضع المدخلَ العلمي في هيكلة وتصميم الأعمال والوظائف، لغاية هامة وهي: تحقيق طريقة فعالة لأداء العمال لأعمالهم.
وقد سعى المدخلُ العلمي لتحقيق عدد من الأهداف.. منها: 1- تجزئة وتيسير الأعمال، بهدف تسهيل أدائها، ومن ثم عدم حاجة المنظمة إلى عمال مهرة، وتسهيل عملية الرقابة على هذه العمالة. 2- تخفيض تكلفة العمل من خلال اختصار وقت تنفيذه من قبل العاملين. 3- رفع إنتاجية العمل عن طريق تسريع وانسيابية أدائه، من خلال التركيز على التخصص وتقسيم وتجزئة الأعمال.
مدخل توسيع العمل أفقياً: بموجب هذا المدخل صُمِّمت هيكلة الأعمال والوظائف بطريقة ساعدت العامل على القيام بعدة مهام داخل القسم، أو الوحدة الإدارية، أو المرحلة الإنتاجية التي يعمل فيها مع محافظته على تخصصه الأصلي، وهذا يؤدي بالتأكيد إلى تسريع حركة دوران العمل، ومن ثم انخفاض معدلات دوران العمل، وما لذلك من أثر إيجابي في النهاية على أرباح المنظمة، فعندما تدمج خطوات في العمل، وتسند إلى شخص أو قسم واحد ليقوم بها –وهو مؤهل لذلك من حيث المهارة والخبرة- يؤدي ذلك إلى القضاء على –أو تقليل- أوقات الانتظار، ومن ثم عدم هدر الوقت من خلال الاستغناء عن أوقات التسليم والتسلّم من شخص لآخر أو من قسم لآخر لمرحلة إنتاجية معينة.
مدخل العلاقات الإنسانية: وقد ركّز هذا المدخل على الجوانب المعنوية والاجتماعية للموارد البشرية، ومن ثم فإن عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف في المنظمة يجب أن تحقق هذه الجوانب للموارد البشرية، لكي تحقق معدلات عالية من الدافعية الإيجابية، فضلا عن تحفيز هذه الموارد البشرية، وجعلها تؤدي الأعمال والوظائف المكلفة بها بكفاءة وفاعلية، وما لذلك من مردود إيجابي على المنظمة.
مدخل المدرسة السلوكية: سعى هذا المدخلُ إلى هدف محدد، وهو أن تحقق عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف تحسينًا وتطويرًا ماديًا ملموسًا في نوعية الحياة في مكان العمل داخل المنظمة.
وركزّ هذا المدخل على خمسة مبادئ في عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف.. وهي: 1– إنهاء العملية الإنتاجية أو المهمة: إذا كلف عامل، أو فريق عمل، أو قسم من الأقسام بعملية ما فعليه أن يقوم بها من البداية إلى النهاية. 2- الرقابة من الداخل: أن تصبح مسؤولية الرقابة على أداء العمل، وجودة العملية الإنتاجية من مهام القائم أو القائمين بالعمل، وذلك بهدف إشعار العنصر البشري (العامل) بمدى ثقة رؤسائه فيه، وتكون عملية الرقابة الخارجية من قبل الرؤساء عن بُعد، ولا يتدخلون في العملية الإنتاجية إلا عند الضرورة. 3- ممارسة أكثر من عمل: إذ يؤكد هذا المدخل أهميةَ أن يمارس العنصرُ البشري داخل المنظمة أكثرَ من مهمة، ويكتسب أكثر من مهارة، وذلك عن طريق تنقله بين الوظائف داخل المنظمة، وهذا يشبع العنصر البشري معنوياً، ويولد فيه روح الإثارة والتحدي، وتحقيقاً لذلك يجب أن تصمم هيكلة الأعمال والوظائف بشكل يتيح لكل موظف أو عامل أن يمارس مهامَّ متنوعة وكثيرة داخل المنظمة. 4- الاستقلالية في الأداء: يجب أن تتيح هيكلةُ الوظائف والأعمال قدرًا كبيرًا من حرية التصرف للعنصر البشري في أثناء قيامه بمهامه المكلف بها، وذلك يحقق له بلا شك حافزاً معنوياً إيجابياً، يدفعه إلى الابتكار والإبداع. 5- تحقيق التفاعل والانسجام بين الأعمال والوظائف: فمن المهام الرئيسة المنوطة بعملية هيكلة الأعمال والوظائف تحقيق التفاعل والانسجام بين الأعمال والوظائف، بهدف تحقيق قدر كبير من حرية الاتصال، والانسيابية بين الأعمال والوظائف، فضلا عن إقامة علاقات اجتماعية مطلوبة بين العناصر البشرية الشاغلة لهذه الأعمال وتلك الوظائف.
مدخل توسيع العمل عمودياً (إثراء الأعمال والوظائف): يركز هذا المدخل على الجوانب المادية والمعنوية في أداء الأعمال، بهدف إيجاد وزيادة الدافعية لدى العناصر البشرية نحو العمل بفاعلية ونشاط. وقد ذهب Hackman ,Oldman في عام 1985م إلى وضع نموذج توضيحي عن هذا المدخل اشتمل على خمسة قواعد أساسية، يمكن عن طريقها إثراءُ الأعمال والوظائف، وتفعيل الدافعية والإثارة والرغبة في نفوس العناصر البشرية عند ممارستها للأعمال.. ونوجز هذه القواعد فيما يلي: 1- تحديد هوية ومضمون العمل أو الوظيفة: يجب عند تصميم هيكلة الأعمال والوظائف أن تحدد الخطواتُ أو المراحل التي يتكون منها العملُ الواحد، وكيفية تنفيذه من البداية إلى النهاية. 2- تنوع المهارات: يجب عند تصميم هيكلة الأعمال والوظائف أن يحدد نوع وعدد المهارات التي يجب أن تتوفر في الموارد البشرية التي ستؤدي الأعمال والوظائف داخل المنظمة. 3- تحديد مدى أهمية العمل أو الوظيفة: يجب عند تصميم هيكلة الأعمال والوظائف أن تحدد درجةُ أهمية العمل أو الوظيفة التي يمارسها العنصر البشري، وجعله يشعر بمدى أهميته داخل المنظمة، وبمدى أهمية العمل أو الوظيفة التي يقوم بها ويمارسها. 4- تحقيق مبدأ الاستقلالية: يجب عند تصميم هيكلة الأعمال والوظائف أن يصمم مضمون الأعمال والوظائف بطريقة توفر للعناصر البشرية التي تؤديها درجةً عالية من الاستقلالية والمرونة في أداء أعمالها ومهامها داخل المنظمة، وتفعيل مسؤولية الرقابة من الداخل، وأن تكون الرقابة الخارجية غير مباشرة، وأن تكون المساءلةُ والمحاسبة بعد انتهاء العنصر أو العناصر البشرية من أداء أعمالها، وتحديد مدى نجاحها أو إخفاقها في تحقيق الأهداف المحددة سلفاً. 5- التغذية العكسية: يجب عند تصميم هيكلة الأعمال والوظائف أن يعمل التصميم على توفير أكبر قدر من البيانات والمعلومات الواضحة والكافية عن أداء جميع الأعمال والوظائف، حتى تتمكن المواردُ البشرية الممارسة والقائمة على هذه الأعمال من معرفة نتيجة أعمالها، وهذه المعرفةُ تساعدُها على كشف جوانب القوة في أدائها، ومن ثم تعمل على تنميتها وزيادتها، كما تساعدها على كشف جوانب الضعف في أدائها، ومن ثم تعمل على التخلص منها وتلافيها، وتجنبها عند ممارسة أعمالها مستقبلاً.
مدخل الإدارة بالأهداف: Management By Objectives (MBO) ركز هذا المدخلُ في عملية تصميم هيكلة الأعمال والوظائف على وضع أهداف محددة وواضحة المعالم، ومتفقٍ عليها بين الرؤساء والمرؤوسين في المنظمة.. بحيث يقوم المرؤوسون بإنجاز هذه الأهداف في مدة زمنية محددة، عن طريق عمل مجموعة من الأعمال والمهام المحددة والمتفق عليها أيضاً بين الرؤساء والمرؤوسين. وفي نهاية المدة الزمنية المحددة والمتفق عليها، يراجعُ الرؤساءُ والمرؤوسون الأداءَ ويقدرونه، ويحددون مدى النجاح أو الإخفاق في تحقيق الأهداف المطلوبة، وهذه الأهداف تعد بمثابة المعايير التي تستخدم في عملية تقدير أداء المرؤوسين للأعمال والوظائف التي يمارسونها، والتي يشرف عليها رؤسائهم.
ويرتكز مدخل الإدارة بالأهداف على عدة ركائز أساسية.. أهمها: 1- المشاركة بين الرؤساء والمرؤوسين في تحديد الأهداف والأعمال والمهام التي سيقومون بها، والمدة الزمنية اللازمة لتحقيق هذه الأهداف. 2- الاستقلالية في العمل، إذ يتمتع المرؤوسون بحرية التصرف، والمرونة الكافية في تنفيذ مهامهم، فضلاً عن القدر الكبير من تفويض السلطات، الذي يساعدهم ويمكنهم من تحقيق الأهداف المتفق عليها. 3- اعتماد المرؤوسين على أنفسهم؛ فمسؤولية الرقابة من الداخل تقع عليهم، وعملية التحسينات والتطوير في الأداء تقع عليهم أيضاً، فهم مسؤولون أمام رؤسائهم عن تحقيق الأهداف المتفق عليها في المدة الزمنية المحددة، وبالجودة المطلوبة. 4- الإشراف والرقابة غير المباشرة من قبل الرؤساء على أداء وتنفيذ مرؤوسيهم للعمل. 5- العمل على رفع الروح المعنوية للمرؤوسين، والدافعية المستمرة لهم نحو الابتكار والتجديد، والإبداع والتطوير.
مدخل إعادة هيكلة خطوط الإنتاج: يعتمد تصميم هيكلة الأعمال والوظائف طبقاً لهذا المدخل على مبدأ المرونة في جميع أعمال ووظائف المنظمة. ويرتكز هذا المدخل على عدة مرتكزات.. أهمها: 1- زيادة الاستفادة من المكونات الأساسية داخل المنظمة من آلات، ومعدات، وموارد بشرية، بحيث تتمكن المنظمةُ من استعمالها في أداء عدة أعمال إنتاجية ووظيفية. 2- زيادة معدل دوران العمل ورفع الإنتاجية، باستخدام موارد بشرية ذات كفاءة عالية، ومهارات متميزة، فضلاً عن استخدام آلات ومعدات حديثة ذات تكنولوجيا متقدمة، مع توفير قدر كبير من المرونة والانسيابية في أداء وممارسة الأعمال والوظائف. 3- القيام بخطوات ومراحل العمل على خط الإنتاج من خلال فرق عمل، على أن يوفرَ تصميمُ هيكلة الأعمال والوظائف للعنصر البشري داخلَ فريق العمل التنقلَ بحرية، والمرونةَ لأداء عدة أعمال أو مهام متنوعة.
المداخل أو الاتجاهات المعاصرة لهيكلة الأعمال والوظائف:- أولاً: مدخل فريق العمل: Work Team Design Approach كانت اليابان من أوائل الدول التي اعتمدت على مدخل فريق العمل كجزء أساسي في عملية هيكلة الأعمال والوظائف، وسبقت في ذلك الدول الغربية (أمريكا وأوروبا) التي أخذت به بعد أن أثبت الكثير من البحوث والدراسات الميدانية فائدةَ تطبيق هذا المدخل، التي تمثلت في تحقيق معدلات عالية من رفع الروح المعنوية للموارد البشرية في العمل، وجعلت هذه الموارد البشرية أكثرَ إيجابية وفاعلية، ودافعيةً نحو العمل، وساعد (مدخل فريق العمل) أيضاً في رفع درجات استجابة الموارد البشرية لكل جديد، وحديث، ومتطور من فكر، أو آلات ومعدات تدخلها المنظمةُ لمكان العمل لتطوير وتحديث منتجاتها لمواجهة تحديات المنافسة.
وتستطيع منظمة الأعمال -باتباع آلية مدخل فريق العمل- أن تصمم هيكلة الأعمال والوظائف لديها على أساس جماعي، من خلال فرق عمل، يتشابه أعضاؤها في كثير من الخصائص والسمات، فضلاً عن تجانسهم وتعاونهم مع بعضهم، ويرأس كلَّ فريق عمل قائدٌ هو عضو في هذا الفريق، ويعمل معهم، ولكنه يتميز عنهم بالخبرة والمهارة العالية، وسمات القيادة... إلخ. إن الهدف الرئيس لمدخل فريق العمل إنما يتمثل في إيجاد ودمج مكونات وعناصر أساسية مع بعضها في تنفيذ الأعمال أو المهام، ليتكون من هذه العناصر نظام محكم يساعد على إنجاز العمل بفاعلية وكفاءة عالية..
ومن أهم هذه المكونات والعناصر ما يلي: 1- توفير بيئة عمل صحية ومناسبة لتؤدى فيها الأعمال والوظائف كما خطط لها، ويجب أن يتوفر في هذه البيئة ما يرسخُ الشعورَ بالأمان المادي والمعنوي للموارد البشرية، وذلك من خلال الرعاية الصحية، والاجتماعية، والحوافر المالية، وبرامج الوقاية من إصابات العمل... إلخ. 2- تهيئة الموارد البشرية نفسياً في أثناء ممارساتهم لأعمالهم داخل المنظمة، وذلك بالعمل على تشجيع وتفعيل قنوات الاتصال بين بعضهم، وتنمية الروابط الاجتماعية فيما بينهم. 3- توفير التقنية الحديثة والمعاصرة، وبرامج التدريب المتقدمة لتمكين فرق العمل من أداء مهامها بفاعلية ونشاط، وكفاءة.
ولمدخل فريق العمل الكثير من الأسس التي يقوم عليها في تصميم هيكلة الأعمال والوظائف.. أهمها: 1- منح فريق العمل السلطةَ الكافية التي تمكنه من أداء عملية التخطيط، والتنظيم، والتنفيذ، والرقابة للعمل الذي يقوم بأدائه، فضلاً عن تحديد وتوزيع المهام على أعضائه، كل حسب إمكاناته وكفاءاته، ومدى قدرته على إنجاز ما سيكلف به من عمل بنجاح وفاعلية. 2- تحديد وتهيئة الوسائل التقنية التي سيستخدمها فريقُ العمل في إنجاز عمله أو مهمته. 3- يتحمل فريق العمل المسؤولية كاملة وجماعية –في مقابل الصلاحيات الكاملة– عن إنجاز العمل المكلف به وتحقيق النتائج المطلوبة من قبل المنظمة التي تساعدها على تحقيق رسالتها وأهدافها. 4- تقوم الجهات العليا -في الهيكل التنظيمي داخل المنظمة– المشرفة على فريق العمل باستخدام أسلوب الرقابة غير المباشرة، ولا تتدخل إلا عند الضرورة. 5- المساءلة والمحاسبة لفريق العمل تكون على ضوء ما حققه من نتائج فعلية. 6- استخدام أسلوب التحفيز الجماعي لتحفيز فريق العمل يكون على أساس الجهد الجماعي المشترك، والإنجاز الجماعي المحقق. 7- آلية اتخاذ القرار داخل فريق العمل آلية جماعية بعيدة عن الفردية تماماً. 8- يتخذ فريق العمل من المرونة مبدأ له، ومن ثم يكون عدد أعضائه قليلاً في غالب الأحيان؛ إذ يعتمد الفريق على مهارة أعضائه وقدرتهم على أداء أعمال بعضهم. 9- توفير قاعدة معلومات كبيرة، تمكن فريق العمل من إنجاز عمله المخطط، وبالنتائج المنشودة، وفي الوقت المحدد. 10- يتوفر في قائد فريق العمل مهارات وخبرات أكبرُ تميزُه عن باقي أعضاء الفريق، فضلاً عن توفر سمات شخصية، وصفات إدارية تمكنه من قيادة الفريق نحو تحقيقِ معدلاتِ أداءٍ عالية، ومن ثم إنجازٍ أفضل وذي جودة للعمل أو المهمة المكلف بها.
وهناك الكثير من الواجبات التي يجب على فريق العمل أن يلتزم بها كي يتمكن من أداء وإنجاز الأعمال والمهام المنوطة به.. ومن هذه الواجبات: 1- إكساب أعضاء الفريق مهاراتٍ كثيرة ومتنوعة، بتوفير البرامج التعليمية والتدريبية المتقدمة والمواكبة لمتطلبات العصر، وتمكينهم من الإتقان المأمول للكثير من أدوار بعضهم العملية، وذلك يساعد في تنقلهم بين مهام بعضهم دون إحداث خلل في منظومة عملهم، ومن ناحية أخرى تتولد عملية المساعدة المتبادلة بين أعضاء الفريق الواحد من تضامنهم في المسؤولية عن إنجاز هذا العمل، ولعملية المساعدة المتبادلة هذه الكثير من الفوائد على أعضاء الفريق، منها ما هو معنوي، ومنها ما هو اجتماعي، ومنها ما هو مادي بإيجاد روح التعاون والانسجام بين أعضاء الفريق مما يؤثر مباشرة في قدرتهم على إنجاز العمل. 2- غرس قيمة الاعتماد على النفس في نفوس أعضاء الفريق، مما يدفعهم إلى المزيد من طلب العلم في مجالهم لتعرُّف كل جديد، دون انتظار توفره عن طريق البرامج التعليمية أو التدريبية التي قد تقررها أو لا تقررها الجهات العليا في منظمتهم. 3- إكساب أعضاء الفريق مهارات التفكير، والتخطيط، والتنظيم، والرقابة من الداخل، ليتمكنوا من تخطيط، وتنظيم، وتنفيذ الأعمال والمهام التي يكلفون بها، والرقابة من الداخل على تلك الأعمال. 4- غرس قيمة نقد الذات، والاعتراف بالخطأ في نفوس أعضاء الفريق، وذلك في أثناء تدريب أعضاء الفريق على معايير ومبادئ تقدير الأداء.
ثانياً: مدخل هندسة الأعمال: نادى بهذا المدخل كل من James Champy و Mickel Hammer في عام 1993م، إذ عرَّفا من خلاله عمليةَ إعادة هندسة الأعمال بأنها عملية إعادة تفكير جديد لإحداث تغييرات جذرية، وليست إصلاحات تتعلق بأعمال المنظمة وفقط. والهدف من وراء ذلك هو تمكين الأعمال –التي خضعت لعملية إعادة هندسة– من تحقيق النتائج المنشودة والمطلوبة منها، وذلك من خلال إدخال عمليات تطويرية، وتحسينات جوهرية على مضمون هذه الأعمال، وأيضاً على أسلوب تنفيذها في ظل عدة معايير أساسية.. منها : 1- تخفيض تكلفة أداء وإنجاز الأعمال. 2- تحقيق أعلى معدلات الجودة في أداء الأعمال. 3- تحقيق معدلات عالية من حيث السرعة في إنجاز الأعمال.
فعملية إعادة هندسة الأعمال تهدف إلى إحداث تغييرات جذرية أساسية تدخل على عملية تصميم وهيكلة الأعمال والوظائف داخل المنظمة، لجعلها أكثر كفاءة وفاعلية وقدرة على التماشي والتكيف مع متغيرات البيئة المتنوعة، ذات الإيقاع المتسارع في حركتها، لجعل هذه الأعمال وتلك الوظائف أكثر تجدداً وحداثة في مواجهة تحديات البيئة الداخلية والخارجية.
ويمكننا أن نوجز أهم مميزات مدخل إعادة هندسة الأعمال فيما يأتي: 1- إن مدخل إعادة هندسة الأعمال أدى إلى جعل الأعمال والوظائف أكثرَ فاعلية داخل المنظمة، وذلك من خلال زيادة قدرة هذه الأعمال على إيجاد مناخ من التنافس الحقيقي، والدافعية الإيجابية، والحماسة والإثارة في نفوس الموارد البشرية داخل المنظمة، فضلاً عن ترسيخ الشعور بالاستقلالية والمرونة في العمل، مع توفير قدر كبير من إمكانية تطوير الموارد البشرية لأنفسهم في أثناء وجودهم ومزاولتهم لأعمالهم في المنظمة. 2- إن مدخل إعادة هندسة الأعمال أدى إلى إحداث نوع من التكامل الأفقي والرأسي بين مهام الأعمال والوظائف التي تؤدى داخل المنظمة، بهدف جعل هذه الأعمال والوظائف تعمل كوحدة واحدة متكاملة، ومتعاونة ومتصلة ببعضها في تناسق وانسجام، بما يؤدي إلى تحقيق رسالة وأهداف المنظمة العامة والخاصة.
المرتكزات والأسس التي يقوم عليها مدخلُ إعادة الهندسة: 1- إعادة تصميم الهيكل التنظيمي في المنظمة، وتحويله من هيكله الرأسي (العمودي) إلى هيكل أفقي، بهدف تفعيل عملية التنسيق بين أعمال المنظمة، واختصار قنوات الاتصال فيها، ومن ثم زيادة سرعة نقل وتداول البيانات والمعلومات بين جميع مستويات الهيكل التنظيمي في المنظمة. 2- إعادة تصميم أدوار، ومهام، ومسؤوليات، وصلاحيات الأعمال والوظائف وتحويلها من أدوار فردية إلى أدوار جماعية على شكل فرقِ عملٍ يتاحُ لأعضائها المزيدُ من الاستقلالية، والحرية، والمرونة، والتطوير في أدائها. 3- ضرورة إعطاء فرق العمل في المنظمة قدرًا من السلطة يتيحُ لها مزاولةَ وممارسةَ أعمالها بمرونة وحرية، وهذا يستلزمُ دفع تفويض السلطات من أعلى إلى قاعدة الهرم التنظيمي داخل المنظمة. ويحقق هذا التفويض –بلا ريب– جودةً عالية في أداء الرؤساء والمرؤوسين، فضلاً عن إنجاز الأعمال في الوقت المحدد لها. 4- إعادة تصميم دور الإدارة الوسطى بتقليص عدد وظائفها بحيث يكون الهيكل التنظيمي أفقياً وليس عمودياً، ومن تغيير آلية متابعتها، وإشرافها، ورقابتها من المباشرة إلى غير المباشرة –أي الرقابة عن بُعد– وعدم التدخل في الأعمال الذي تشرف عليها الإدارة الوسطى إلا عند الحاجة إلى هذا التدخل، وذلك لتوفير الفرصة كاملة للإدارة التنفيذية (المباشرة) المتصلة مباشرة مع قاعدة الهرم التنظيمي للعمل بمرونة وحرية كاملة. 5- إعادة تصميم أساليب ونماذج التحفيز داخل المنظمة، فما دام أسلوب العمل في المنظمة قد تحول من الأسلوب الفردي إلى الأسلوب الجماعي، كان لزاماً على المنظمة أن تغير من أساليب التحفيز الفردية إلى أساليب تحفيز جماعية، أي تعطي الحوافز على أساس ما ينجزه فريقُ العمل.
6- إعادة تصميم معايير الأداء بما يتفق مع أسلوب العمل الجماعي في المنظمة (بدلاً من أسلوب العمل الفردي)، وهذا يتطلب من المنظمة أن تقرّ معايير الأداء التالية: أ – مدة إنجاز المهام والأعمال. ب- سرعة أداء الأعمال. ج- تكلفة أداء الأعمال. د- جودة الأداء وكميته. هـ- الإنجاز.. أي تحقيق الهدف من الأعمال والوظائف، وهو رضى عملاء المنظمة عن جودة منتجاتها وخدماتها. 7- إدخال تقنية المعلومات على العمل في المنظمة، وذلك لتحقيق معدلات أداء وجودة عالية، فضلاً توفر الدقة وخفض التكاليف.
8- إعادة خطوات ومراحل تنفيذ الأعمال من بدايتها إلى نهايتها.. وفق المبادئ الآتية: أ- دمج المهام والأعمال في مهمة واحدة أو عمل واحد. ب- تصميم الوظيفة الواحدة بطريقة تمكنها من أداء أكثر من عمل واحد. ج- إلغاء الأعمال والوظائف غير الضرورية من تصميم هيكلة الأعمال والوظائف القديم، فلا مجال للإصلاح لغير الضروري طبقاً لمدخل إعادة الهندسة الذي يعتمد على التجديد الجذري. د- تقليل تكلفة الأعمال والوظائف إلى الحدود الدنيا، والتي لا تؤثر تأثيرًا مباشرًا أو غير مباشر على جودة الأعمال والوظائف. هـ- تحقيق جودة عالية في أداء الأعمال بين خطوات ومراحل التنفيذ. 9- ضرورة تبني القيادات الإدارية داخل المنظمة مبدأ التجديد والتغيير بحذر وعدم اندفاع. 10- تقدير انسياب العمل كأسلوب لإعادة هندسة العمليات، إذ يقدر مستوى وجودة الأداء الذي تحققه خطوات أو مراحل العملية لبعضها، وذلك من أجل تحقيق هدف العملية وهو: القيمة المضافة التي تقدمها للمنظمة.
ثالثاً: مدخل الجودة الشاملة: إن إدارة الجودة الشاملة عملية إدارية تأخذُ شكلَ نظامٍ إداري متكامل وشامل ومتناسق، يتبنى إحداثَ تغييرات جذرية شاملة لكل مكونات المنظمة من أعمال ووظائف، وفكر تنظيمي، ومفاهيم وتطبيقات إدارية، وإجراءات العمل، والطرق والأساليب الإدارية المتبعة من قبل القيادة داخل المنظمة... إلخ بهدف تحسين وتطوير هذه المكونات، وجعلها تحقق أعلى معدلات الجودة، وبأقل التكاليف، ومن ثم يتحققُ الهدفُ الذي تسعى إليه المنظمة وهو: رضا العملاء، بما يضمن لها المنافسة والبقاء والاستمرار.
وترتكز عمليةُ هيكلة الأعمال والوظائف طبقاً لمدخل الجودة الشاملة على الكثير من الركائز.. أهمها: 1- العمل على تحقيق التميز الشامل داخل المنظمة، وذلك من خلال إدخال التطوير والتحسين المستمر على مكونات المنظمة. 2- ترسيخ الشعور لدى كل من يعمل في المنظمة بمسؤوليته تجاه تحقيق أعلى معدلات الجودة في العمل. 3- تأصيل الشعور في نفوس الموارد البشرية بأن جودة الأعمال والوظائف في المنظمة هي أهم الوسيلة لكسب رضا عملاء المنظمة، فضلاً عن كسب عملاء جدد، وذلك يؤدي إلى زيادة المبيعات ومن ثم زيادة الربحية وزيادة فرص الاستثمار في أعمال المنظمة وفي تنمية مواردها البشرية، ويحقق للمنظمة مكانة تنافسية كبيرة، وحصة سوقية أكبر.
ولكي تحقق إدارة الجودة الشاملة هذه المرتكزات يجب عليها تصميم عملية هيكلة الأعمال والوظائف في إطار يتضمن الآتي: 1- تحديد أهداف الأعمال والوظائف بما يتماشى مع رسالة وغايات وأهداف المنظمة –الحالية والمستقبلية- ككل. 2- توحيد سلوكيات العناصر البشرية في أثناء ممارستها لأعمالها داخل المنظمة، وذلك من خلال إيجاد ثقافة تنظيمية خاصة بالمنظمة. 3- العمل على التوجيه الدائم والمستمر لأداء جميع الأعمال والوظائف نحو تحقيق رضا عملاء المنظمة. 4- تصميم أسلوب تنفيذ الأعمال والوظائف بما يتوافق مع فرق العمل. 5- تهيئة بيئة ومناخ عمل صالح داخل المنظمة. 6- توفير المرونة الكافية، وحرية اتخاذ القرارات داخل الأعمال والوظائف، فضلاً عن توفرهما في أعمال المنظمة ككل. 7- نهج أسلوب التطوير والتحسين المستمر لأداء الموارد البشرية، وذلك من خلال توفير برامج تعليمية وتدريبية عالية المستوى. 8- تأصيل فكرة الابتكار والإبداع في نفوس الموارد البشرية الممارسة للأعمال والوظائف داخل المنظمة.
رابعاً: المدخل (النمط) الياباني: يعد المدخل الياباني من أهم وأحدث مداخل تصميم هيكلة الأعمال والوظائف، ويعتمد هذا المدخل على أربعة ركائز هي:
1- أساليب التصنيع: أ- ترتيب الآلات في مجموعات على شكل حرف (U) على خط الإنتاج، إذ تعد كل مرحلة مسؤولة عن إنجاز جزء من العملية الإنتاجية، ويؤديها فريق عمل واحد. ويكون العمل طبقاً لهذا الأسلوب في ترتيب الآلات أكثر مرونة وانسيابية، ويُسهل من انتقال العمال والمشرفين، مما يقلل من المشاكل المترتبة على إهدار الوقت. ب- أسلوب مرونة رقابة الجودة: وطبقاً لهذا الأسلوب فإن مسؤولية تحقيق الجودة مسؤولية جماعية، أي مسؤولية جميع من يعمل في المنظمة، وتقابل هذه المسؤولية صلاحيات تعطى للجميع لتحسين ما يرونه مناسباً في الأعمال التي يمارسونها. ج- أسلوب الوقت المحدد: ويهدف هذا الأسلوب إلى تفادي أو التقليل من الهدر الإنتاجي، ويحدد للعملية الإنتاجية طبقاً لهذا الأسلوب وقت للبداية ووقت للنهاية.
2- العلاقات الاعتمادية (التبادلية): وجد اليابانيون أنهم في حاجة إلى إيجاد علاقات تبادلية اعتمادية بجانب هيكلة أو أساليب وطرق العمل التي صمّموها، وذلك في الجوانب الآتية:
1) تحقيق علاقات اعتمادية تبادلية بين المنظمة والموردين لها.. تشتمل على: - تخطيط التعامل معهم على المدى البعيد. - تحقيق مستويات عالية من الثقة لدى الموردين المتعاملين مع المنظمة. - دعم الموردين فنياً، ودعمهم مالياً إن تطلب الأمر، وذلك لتوفير مستلزمات العمل في المنظمة بالكميات المطلوبة، وبالجودة المرغوبة، وفي الوقت المحدد.
2) تحقيق علاقات تبادلية بين المنظمة والعاملين فيها.. تشتمل على: - توظيف موارد أو عناصر بشرية منتقاة ومختارة على أسس علمية ومهارية عالية. - وضع برامج تأهيلية، ونظم تدريبية عالية المستوى، لتأهيل وتنمية الموارد البشرية بصفة مستمرة. - وضع سياسة تحفيزية، ونظم تعويضية مناسبة وفعالة.
3) تحقيق علاقات اعتمادية بين العاملين وبعضهم ضمن مراحل العمل: فهذه العلاقات تؤثر بشكل مباشر وكبير في مستوى جودة كل مرحلة وفي مستوى أداء وجودة المرحلة التالية، فكل مرحلة تتوقع أن يأتي لها المنتج وهو في أعلى معدلات جودته.
3- موفقات: تعبر الموفقات عن منهجية الإدارة التي سوف تستخدمها المنظمة في إدارة أعمالها، وتشتمل هذه الموفقات على الجوانب الآتية: - المنظمة ككل، وجميع الأعمال والوظائف الموجودة فيها أنظمة متكاملة مع بعضها. - تصميم الأعمال والوظائف وتنفذ طبقاً لمنظومة ثقافية تشتمل على قيم، وسلوكيات تلتزم بها الموارد البشرية في أثناء العمل. - رضا الموارد البشرية داخل المنظمة عن أعمالها ووظائفها يتوقف عليه جودة المنتجات التي تنتجها المنظمة، أو الخدمات التي تقدمها، والتي يتوقف عليها رضا عملاء المنظمة الحاليين، وتعمل على كسب عملاء جدد. - التركيز على الرقابة غير المباشرة (من الداخل). - إحلال أسلوب العمل الجماعي بدلاً عن أسلوب العمل الفردي، من خلال فرق العمل.
4- النتائج: - مرونة قوة العمل: وتتحقق بإكساب الموارد البشرية داخل المنظمة مهارات متنوعة تمكنها من القيام بأعمال متنوعة. - مرونة العمل: إتاحة الفرصة للعاملين بأن يعملوا في أكثر من وظيفة أو مهمة داخل المنظمة. - تخفيض الفاقد، ومن ثم التكاليف إلى أقل حد ممكن. - تحقيق معدلات جودة عالية. - تحقيق رضا عملاء المنظمة. - تحقيق رضا المجتمع ككل.
المراجـع: 1- د. عمر وصفي عقيلي "إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي" ط 1، 2005م، دار وائل للنشر –عمان– الأردن. 2- Robert Levering, one hundred best company to work for, 2nd ed., Random House, New york, 1992. 3- James Champy, Beyoned Re- engineering, Happer Business, New york, 1997.