Recruitment techniques = techniques de recrutement =أداء . * التأخرات و الغيابات من معايير قياس التعيين الجيد . الخاتمة لكي تتمكن إدارة المواد من معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة المواردالبشرية لا بد لها من معايير واضحة و دقيقة لتقدير أداء تنفيذ إستراتيجيتها، وإن كان هناك من معيار دقيق يمكنها أن تقدر من خلاله أداءتنفيذ إستراتيجيتها فلن تخرج عن معيار مدى مشــــاركة إستراتيجيةإدارةالموارد البشرية في تحقيق فاعلية الأداء التنظيمي داخل المنظمة، فنجاحإستراتيجية إدارة الموارد البشرية يظهـــر بوضوح في نجاح الأداء التنظيميللموارد البشرية، وليس النجاح فقط بل النجاح المتميز الذي يظهر منخــــــلال مســـتويات الأداء العالية للموارد البشرية داخل المنظمة، وهذاالنجاح المتميز لأداء العاملين نتج – بلا شك – عن حسن إختيار العامــــلينالمؤهلـــين الذين خاضوا جميع مراحل التوظيف بنجاح منقطع النظير و الذيسينجم عنه مستقبلاولاء و إنتمـــــاء و رضا الــعاملينوذلك ما حققتهفيهم إستراتيجية ناجحة لإدارة الموارد البشرية، فيؤدي بالقطع إلى تمكينالمنظمة من تحقيق رسالتـــها وأهدافها أي تـــــحقيق إستراتيجيتها العامة . ملحق: أولا : أخطاء شائعة في التعيين و الإختيار من قبل المسير لإدارة الموارد البشرية : تمتص قرارات التوظيف التي ينتج عنها توظيف سئ وقت تنظيمك، و موارد التدريب وطاقته النفسية. فيمايلي نعرضلأكثر الأخطاء خطورة و التي يمكن أن ترتكبها في إختياركللموظفين، تجنبها و كن حذا لئلا تقع بـها، فإختيارك لموظفيك سينعكس لا شكسلبا أو إيجابا على نمو منظمتك و تطورها . من الأخطاء التي ترتكبها في عملية إختيارك للموظفين : 1* عدم إطلاعك على مؤهلات المتقدم قبل المقابلة : مكالمة هاتفية لمدة نصف ساعة توفر ساعات من وقت التنظيم، إن المسح المسبقلطلبات التوظيف أمر مطلوب، بل و ملح أيـضا لإختيار الأفضل، ستكتشف من خلالهذه العملية ما إذا كان المتقدم يتمتع بالمعرفة و الخبرة التي تحتاجها. يمكن أن تعرف من خلال مسحك لطلبات التوظيف من يطلب راتبا لا يمكن أن تغطيهمنظمتك، يمكنك أن تأخذ فكرة عــن إنسجـام ثقافة المتقدم مع ثقافة تنظيمك،أنظر في طلبات التقديم دائما . 2* الفشل في تحضير المتقدم : إذا فشل المتقدم في الشؤال عن منظمتك و محددات العمل الذي جاء أو جاءت مـنأجــل الحصول عليـــه، فســـاعده على الخـــروج من المأزق. حاول أ تحضرالمتقدم بشكل جيد للمقابلة، تمضي وقتها في مواضيع هامة مثل : تحديد مهاراتالمتقدم، و مــدى تلائمه مع ثقافة التنظيم . تكون تهيئتك للمتقدم من خلالوصفك للتنظيم، لتفاصيل الوظيفة المتقدم لها، إخبارك إياه بألقاب و مهماتالأعضاء الذين ستجري المقابلة معهم، و كل ما يمكن أن يوفر وقتا إثناء إجراءالمقابلات . 3* الفشل في تهيئة المسؤولين عن إجراء المقابلات : لا يمكنك أن تمضي في مشروع دون أن تضع له مخططا، ولا يمكنك أن ترسل إبنكإلى إحدى المدارس أو الكليات دون دراسة مسبقة للموضوع، فماذا تهمل المنظماتموضوع التخطيط لمقابلة المتقدمين للعمل ؟ يجب على المسؤولين عند إجراءالمقابلات أن يــجتمعوا و يضعوا مخططا : من هو المسؤول عن نوع معين منالأسئلة، و الوثائق التي يقدمها المتقدم : من سيقيم ماذا ؟ من الذي سيحددمدى التوافق بين ثقافة المتقدم و ثقافة المنظمة ؟ المقابلة ليست أسئلة و أجوبة كلامية فحسب، جولة ميدانية في أرجاء المنظمة،مع بعض الأسئلة العملية و التطبيقية تعطيك فكرة أفضل عن مهارات المتقدم . 4* تعتمد على المقابلة في تقييم المتقدم : المقابلة هي عبارة عن سيل جارف من الكلام وغالبا، وبسبب عدم تهيئة المتقدمللمقابلة، يستهلك الكثير من وقت المقابلة في التـعريف عن المنظمة، ناهيك عنالوقت الذي يهدر في توجيه نفس السؤال للمتقدم من أكثر من فرد من الأفرادالقائمين على المقابلة ! خلال المقابلة يخبرك المتقدم بالمعلومات التي تحب أن تسمعها، لأنـه،وببساطة، يريـد الحصول على الوظيفة التي جـاء من أجلــها . المنظمات الذكية، هي التي تطور العديد من الطرق إلى جانب المقابلة لتقييمالمتقدم، إذ تقول بعض الدراسات أن المـقابلة النموذجـية مصطلحات مفيدة : إستمارة طلب الوظيفة : هو سجل رسمي لطلب الوظيفة يرجع إليه عند المقابلةللتأكد مما فيه من معلومات عن المتقدم . السيرة الذاتية : هو سجل غير رسمي يوضح فيه طالب العمل بعض المعلوماتالشخصية . إختبارات الذكاء : تقيس هذه الإختبارات قدرات الفرد و إستعداداته في مجالفهم الرموز وإستخدامها . إختبارات الشخصية : تهدف إختبارات الشخصية إلى قياس أبعاد شخصية الفرد مثلالثقة في النفس . إختبارات المعرفة : تقيس هذه الإختبارات مدى قدرة الفرد على إستيعاب ماتعلمه في الماضي . إختبارات الأداء : هي إختبارات عملية تهدف إلى قياس مدى معرفة الفرد للعمل . مراكز التقويم الإداري : تقوم فكرة هذه المراكز على عقد لقاءات مكثفة معالمتقدمين إلى الوظائف . المقابلات غير الموجهة : تتم المقابلة بين القائمبها و المتقدم للمقابلةبون ترتيب لموضوعات المقابلة. المقابلات المقننة : يتم تصميم أسئلة المقابلة من قبلها بشكل منظم و نمطي . المقابلات المجهدة : يقدم للمتقدم للوظيفة أسئلة سريعة إستفزازية وغيرمريحة للتأكد من الطريقة التي سيتصرف بها في ظروف مماثلة لطبيعة العمل . المقابلات الموقفية : الهدف منها معرفة كيف سيتصرف المتقدم للوظيفة حيالبعض المواقف التي قد تواجهه في العمل .

تقنيات التوظيف في تسيير الموارد البشرية

techniques de recrutement

Recruitment techniques

 

المقدمة

  إن إدارة الموارد البشرية هي الإدارة المتخصصة لكل الأمور المرتبطة بالعنصرالبشري في المنظمـــات مــن بحــث عن مصادر القوى البشرية و اختيارها وتصنيفها و تدريبها و تهيئة المصالح الملائمة التي من شأنها أن تدفع إلى بذلأقصى طاقاتهم داخل المنظمات. و تمثل الموارد البشرية في المنظمات موردا منأهم مواردالمنظمة، و أصلا من أهم الأصول التي تمتلكها المنظمة. فلايمكن تحقيق أهداف المنظمة بدون هذه الموارد البشرية فالمنظمة بدون أفرادهاماهي إلا مجموعة مـــن المبانـــي، و المعدات و الآلات فقط، فالأفراد و ليسالمباني أو المعدات هي التي تصنع و تخلق المنظمات، لذلك من الضروريالاهتمام بهذه الموارد و الإستثمار في تنمية مهاراتها، حتى تكون قادرة علىتحقيق أهداف المنظمة بفعالية و حتى تواكب التغيرات البيئية التي تواجههاالمنظمات . و حتى يتسنى لها ذلك فإن إدارة الموارد البشرية تقوم ببناءإستراتيجية وظائفها " إستقطاب، إختيار و توظيف " و ممارساتها المستقبليةداخل المنظمة بطريقة تنسجم و تتكامل و تتوافق و تعمل على تحقيقإستراتيجيتها التي تعمل على تحقيق الإستراتيجية العامة للمنظمة .
حيث تقوم إدارة المواد البشرية بتقدير دقيق لاحتياجاتإدرات المنظمة ونشاطاتها و أعمالها المتنوعة من الموارد البشرية، مراعية في ذلك العدد والمواصفات و الكفاءات و المهارات، ثم يتم تحديد مصادر الحصول عليها، و تتبعذلك بناء برامج إستقطابها، و إختيار الأحسن و الأفضل من بينها، الذي يمكنهتنفيذ الأعمال و المهام التي ستوكل إليه، و من ثم السعي إلى تحقيقالإستراتيجية العامة للمنظمة . و ذلك لأن أي منظمة تحتاج أي منظمة إلىموارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقـــوم بـــه، و عليه يجب أن تقومالمنظمة بتجديد إحتياجاتها من أعداد و نوعيات مختلفة من الموارد البشرية .
وحسن تحديد النوعيات و الأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطةعلى خير وجه، و بأقل تكلفة . أما سوء التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبةفي الأعمال و الوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضا، مما يؤدي فيالنهاية إلى إضطراب العمل، و زيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون .
و يعتمد تخطيط الإحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ماهومطلوب من العمالة و بين ماهو معروض منها داخل المنظمة . فإذا أأتت نتيجةالمقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم ( التخلص منهم )،أما إذا أأتت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره .فالتخطيط في المواردالبشرية هو محاولة لتحديد إحتياجات المنظمة مــن العاملين خلال فترةمعيـــنة، و هي الفترة التي يغطيها التخطيط، و هي سنة في العادة .
و من خلال ما تقدميواجهنا التساؤل التالي :
ماهي التقنيةالتوظيف المتبعة في المنظمةلسد حاجتها من الموارد البشريةذات الكفاءة العالية ؟
أو بعبارة أخرى ماهي السياسة التي تتبعها المنظمة في إستقطاب العنصر البشريالمؤهل ؟

 

المبحث الأول:
التوظيف .
المطلب الأول:
تعريف التوظيف :
يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمهاالمنظمة لإستقطاب مرشحين للعمل و الذين لديهم الكفاءة و التميز و القدرةعلى المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة .
أهمية التوظيف :
و تعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل منتوظيف الشخص الخطأ ( غير المناسب ) و الذي سيكلف
المنظمة الكثير جدا . فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبــدلات فهناك تكلــــفة قد تكون أضعاف أضعـــاف ذلك
و التي تترتـب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بهاالشخص المعين وقد تصل إلــى خســارة المنظمة بعـض حصتها في السوق بالإضـافةإلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة .
تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة و دقيقة للوصف الوظيفي و المواصفاتالوظيفية ( مواصفات الشخص الذي سيشغــــل الوظيفة)وكذلك دراسة و التعرف علىمصادر الموارد البشرية و الأخذ بعين الإعتبار الجانب الأخلاقي في عمليةالتوظيف . المطلب الثاني :
مفهوم الاستقطاب :
الإستقطاب هو العملية التي يمكن بها جذب طالبي العمل المتقدم للمنظمة لشغلالوظائف الشاغرة، و قد يتم ذلك عن طريق الإعــــــلان الموسع .
كمدخل لتعريف الباحثين عن العمل بوجود فرص بالمنظمة، و ذلك يكون أمامالمنظمة مجال أوسع لإنتقاء العناصر المتقدمة:
1*إذا هي محاولة جذب أكفء الأشخاص للعمل .
2*أو هو عملية إستكشاف مرشحين محتملين للوظائف الشاغرة الحالية أو المتوقعةفي المنظمة .
أهمية الإستقطاب :
إن أول خطوة تبدأ بها المنظمة في عملية الإستقطاب تتمثل بإدراكها لأهميةالإستقطاب حيث يركز الإستقطاب على النقاط التالية :
1*البحث عن المرشحين و جذبهم لشغل وظائف شاغرة داخل المنظمة، هذا يعني أنالقائم بعملية الإستقطاب على إطلاع على خطة
الموارد البشرية في جانبيه الكمي أو النوعي .
2*تحديد سوق العمل المستهدف حيث يعد هذا النشاط من الأنشطة الداعمة لعمليةالإستقطاب، إذ أن سوء إختيار سوق العمل يحمـــل
المنظمة تكاليف مالية زاهدة، إضافة إلى تكاليف وقت ضياع فرصة الإستقطاب.
3*تركز عملية الإستقطاب على تهيئة المدخلات لعملية الإختيار، لذا يفترض فيهذه العملية أن تستهدف تحقـــيق المــــلائمةبيــــن خصائص الوظيفة ومؤهلات شاغلي هذه الوظائف.

المطلب الثالث : مصادر إستقطاب الموارد البشرية :
على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفواهذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين و هما :
المصادر الداخلية و المصادر الخارجية .
مصادر داخلية :
المقصود بالمصادر الداخلية هو إعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحةداخل المنظمة و التي تتوفر فيهم شروط و متطلبات
الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها :
1 * الترقية . 2* النقل الوظيفي . 3* الإعلان الداخلي . 4* المعرف والأصدقاء . 5* الموظفون السابقون .
فعلى سبيل المثال لا الحصر :
1 * الترقية : إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمةتعني إتاحة الفرصةلجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستويات العليا مع الأخذ
في الإعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة .
حيث تقوم المنشأت بإعداد خطة متكاملة للترقية، و تكون واضحة و معلنة لجميعالعاملين، يوضح فيها الطرق و الإجراءات التــــي
ينبغي إتباعها للترقية و الإرتقاء من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة الأعلى .
و تتبع هذه الطريقة لشغل الوظائف الكتابية و الإدارية، يمكن أن ترفع الروحالمعنوية للأفراد .
2 * النقل الوظيفي : قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المنظمة عن طريقالنقل الداخلي للموظــف من وظيفــــة إلى أخـــــرى
أو من فرع إلى آخر، و الهدف من ذلك تحقيق التوازن في عدد العاملين في مختلفالإدارات .
3* الموظفون السابقون : قد تلجأ بعض المنظمات إلى إتباع سياسة التوظيفالموظفين السابقين على أساس أنهم موظفون في الداخل،
و خاصة الراغبين منهم في العودة إلى العمل . و هذا المصدر أثبت أهميته وجدواه في بعض المنظمات، كما أنه تلجأ إليــــــه بعض
الإدارات لنقل الأفراد من عمل لأخر عندما تكتشف أن وضعهم في أماكنهم بحالهلم يكن صحيحا .
مزايا هذا النوع من التوظيف :
1* رفع الروح المعنوية لدى العاملين و بذلك يتحقق الولاء و الإخلاص والإستقرار الوظيفي و هذا بــدوره يساعـــد عـــلى تحقـــيق
الأهداف المنشودة .
2* يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل و هذا بدوره يقلل تكاليفالتدريب .
3* المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم .
4* المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك .
5* تحفيز الموظفين و رفع قدراتهم من أجل الحصول على الترقية .
6* الإستفادة من خبرات العاملين و معرفتهم بطبيعة و ظروف العمل .
7* تخفيض تكلفة البحث و التعيين .
عيوب هذا النوع من التوظيف :
1* حجب خبرات و أساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج .
2* قد يتم سوء إختيار العاملين في حالة الترقية .
3* عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود و قليل نسبيا .
4* قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة .
5* سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحلية مما يحد من إنطلاقها .
6* إحتكار المناصب الأمامية، قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان من مزاياالمنافسة بين سوق العمل و المنظمة .
هذا التسليم بأهمية المصادر الداخلية في تولي المناصب الأساسية في المنظمة،إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياســـة و غلـــق الأبواب أمام مرونةالمنظمة في الإعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءة المطلوبة لتفعيلالتنظيم، لأنها قد تشكل خطــــــــرا
حقيقيا على مستقبل المنظمة فالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيعأن يزيد من دينامكيته في الإتجاه الصحيح، و يمــكن للمنظمة إستخدام كافةالطرق لعدم الربط بين إختيار الأفراد و سياسة الترقية و أن يكون واضحالأفراد التنظيم، أن المنظمة ستلجـأ
إلى الإختيار من الخارج طالما هناك خلافا في التوازن بين الكفاءة الداخليةو الخارجية، ويصبح للمنظمة الحرية الكاملة في توفيـر
الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجية المناسبة .
مصادر خارجية :
تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب إقتناعهابضرورة تفعيل دينامكية التنظيمعن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفع الجديدة، و لا شك أنالمنظمات الكبيرةخاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلى المصادرالخارجية نظرا لقوة المنافســــــة لجذب الأفراد المميزين القادرين علىتأمين قوة الدفع المميزة و المطلوبة، إن هذا الأسلوب في الإختيار قد يحققمـــزايا كثيرة كمــا أوردنـــاها إلا أن له إنعكاسات سلبية و آثار قدتختلق مشكلات تنظيمية و أيضا مشكلات سلوكية أهمها :
1* إنخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم إرتياحهم أو إقتناعهمبهذه السياسة .
2* في منظمات العالم الثالث، ينظر دائما إلى الفرد الجديد الآتي من خارجالمنظمة على أنه دخيل .
3* ظهور نوع من المقاومة للفرد الجديد و هذا أمر طبيعي يتبلور في عدمالتعاون معه أو وضع كافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه
في وظيفته . المطلب الرابع :
فاعلية استقطاب الموارد البشرية : تعتمد فعالية الاستقطاب على قيام بمجموعة من العوامل التي تستعد على جذبوترغب القوى العاملة و زيادة عدد الراغبين في العمل لديها وبالتالي زيادةبدائل الاختيار أمامها , ومن هذه العوامل: 1 ـ توفير تصميم تنظيمي حديث ، حيث يتصف هذا التصميم بما يلي : مشاركة الجميع في اتخاذ القرارات .v
حرية التعبير عن الرأي .v
 ضمان استمرارية العمل للعاملين .v
محاولة تحديد واستخدام مداخل في إدارة العنصر البشري .v
2 ـ النظرة الحقيقية المسبقة عن العمل : تعني إعطاء الفرد الذي يراد استقطابه فكرة واقعة عن طبيعة وماهية العمل فيالمنظمة بوجه عام , والوظائف الشاغرة لديها بوجه خاص .
3 ـ توسيع مسارات الترقية : تستطيع المنظمة تقوية جاذبيتها وقدراتها على زيادة عدد الأفراد المستقطبينوالمحافظة على القوى العاملة ، التي تعمل لديها حاليا عن طريق توفير مساراتترقية جديدة ومتعددة أمام العاملين لديها , ولمن تقوم باستخدامه , هذا وقدأظهرت بعض الـــــدراسات أن الأفراد المستقطبين من خلال إعلانات الصحفأقرّ أدائها من ناحية الجودة و الاعتماد عليهم بـــــدل الأفراد الذيـــنبادروا و اتـــصلوا بصفــة شخصية مع المنظمة .
وأخبرا يمكن القول بأنه كل منظمة لابد تحدد خطوات لتحديد المصدر الأمثلوالأكثر فاعلية لاستقطاب أفرادها .
إن أهمية تخطيط واستقطاب الموارد البشرية ترجع إلى حاجة المنظمة في معرفةوتقدير إمكانية سد إحتياجاتها من الموارد البشرية كلما تغيرت ظروفهاالداخلية أو الخارجية , وتغيرت مشاريعها أو إستراتجيتها ويؤثر التغير علىعرض وطلب العاملة بما يتطلب ، وبالتالي إعادة النظر من طرف المنظمة الجديد , ويمكن تلخيص أهمية عملية تخطيط العاملة في أنها تساعد على : 1)- تزويد المنظمة بالمعلومات الخاصة بالموارد البشرية بالمنطقة الشاغرة ،وعلى معرفة مخزونتها من الكفاءات فــي كل وقــت .
2)- كشف إحتياجات المنظمة الفجائية ، وعلى التعرف على عرض وطلب العمالة .
3)- تزويد المنظمة بالعمل ذوي الكفاءات اللازمة كلما تطلب الأمر ذلك .
4)- ترشيد استخدام الموارد البشرية وعلى تقليل تكاليفها.
5)- القيام بمختلف الوظائف المتعلقة بالموارد البشرية ( التوظيف – التكوين – الترفيه …..الخ)
6)- إدماج التغيرات الداخلية و الخارجية ، وعلى ربط مختلف البرامج الخاصةبالموارد البشرية .
7)- تغطية احتياجات المنظمة التنظيمية من وظائف . هياكل ….الخ .
8)- ما أن التغيير المقدم من طرف المنظمة يؤدي على زيادة إنتاجهم وبذلمجهود إضافي ، وذلك بتحسيسهم بأن لهم أهمـــية كبيرة بالمؤسسة . المبحث الثاني :
الإختيار :
المطلب الأول :
وظيفة الإختيار :
تمثل عملية الإختيار الإمتداد الطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية فـيالمنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عــن عمــــلية التخطيــط و التي لا تخرجعن حالتين : وجود فائض أو عجز في المــــوارد البشرية، وبالتالي يتطلبالأمر إتخاذ قرارات بشـــأن هذه النتائج، فوظيفة الإختيار تمارس فقط فيحالة وجود عجز في الموارد البشرية و المطلوب توفيرها .
مفهوم وظيفة الإختيار :
وظيفة الإختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أن تفرق بينالأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجــة
صلاحيته لأداء هذه الوظيفة، بمعنى آخر ينطوي المفهـوم على تحقيق التــوازن والتوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة مـن ناحيـــة و بين سمات، مؤهلات وخصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوص عليه في توصيف كل وظيفة منناحية ثانية. من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتي تخطيط القوى البشريةووظيفة التوظيف من جهة وبـــين وظيفة الإختيــــار من جـــهة أخـــرى، وبالتالي فإن عاملا أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية هو مدى نجاحإدارة الأفراد في القيام بوظيفة الإختيار بطريقــــة سليمة وتبدأ عمليةالإختيار فور الإنتهاء من التحديد الكمي و النوعي لكافة الموارد البشريةاللازمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية، و من ثم عبر توصيفكامل لكافة الوظائف المطلوبة، و من الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذهالـــمرحلة إلا بعــد إتمام كافة الإجراءات المتعلقة بالتوظيف خاصة مايتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتـــضيات التخطيـــط أي تخطيطالمـــوارد البشرية .
ولاشك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة في حالة الخطأ في الإختيار الذييتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة، وقد يكــون من الصعب قياس هذهالتكاليف على وجه الدقة، و مع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كمايلي :
1* تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت و التسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحثعن الأفراد المرتقبين و المقابلات و الإختبارات .
2* تكاليف التدريب بما في ذلك الوقت الضائع لإدارة الأفراد .
3* الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد ( المتدرب ) عادة يفوق ما يقدمه منإنتاج.
4* إرتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظف الجديد .
5* فقدان الإنتاج في الفترة مابين فصل الفرد القديم و تعيين فرد جديد.
6* عدم إستخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين و التدريب .
7* إرتفاع معدلات الضياع و الفاقد في حالة الفرد الجديد .
8* دفع أجور إضافية في حالة زيادة حالات الفصل، و ما قد ينجم عن ذلك منتأخير في مقابلة مواعيد التسليم .
9* تكلفة البحث عن فرد بديل و إختياره ( المقابلات و الإختيارات و إستيفاءالنماذج و غيرها ) و تدريبه ( الوقت غيرالمنتج للفــرد البديل
و الإنتاج المرفوض ووقت الدرب و ما إلى ذلك ) .
10* تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات و التقارير الكتابية و المقابلةالنهائية . المطلب الثاني :
مراحل عملية الإختيار :
فمن غير الممكن الإعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطرالمنظمـــة للبحث عن مصادر خارجية و التي تتمثل بما يلي :
1* تقديم طلبات التوظيف و السير الذاتية مباشرة :
حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريدأو عن طــريق الإنـــترنت و البريد الإلكتروني .
و كمثال عن التوظيف عن طريق الإنترنت فقد قامت شركة * موارد . كوم * بتدشينتقنية جديدة تجعل من التوظيف عبر الإنترنــت أمرا أسرع و أكثر فعالية وكفاءة فقد طرحت هذه الشركة هذه التقنية المتقدمة الفريدة، إذ يتم البحثخلال سير ذاتية مدرجة في قوائم مختصرة و مرشحة، من أجل تصنيف طالبي العملبحسب معايير معينة، ما يجعل عملية التوظيف أسرع و أكثر موثوقية .
أعلنت Créer Junction الشرق الأوسط، عن إطلاق تقنية مبتكرة لتقديم طلباتالتوظيف، وذلك للمرة الأولى في منطقة الشـــرق الأوسط بإستـخدام الهاتفالمتحرك،الأمـــر الذي يتيح للباحثين عــن عمل .* المستخدمين المسجلين *،إمكانية إجراء عمليات البــحث و تقديم الطلبات للوظيفة التي يرغبونهابإستخدام الهواتف المتحركة .
حيث توفر هذه التقنية المتطورة لتقديم طلبات التوظيف من خلال الهاتفالمتحرك أمام الباحثين إمكانية إجراء عملية البحث و تقديم الطلبات خلالتنقلهم، وذلك بالإضافة إلى العديد من المزايا الأخرى بما في ذلك تخصيصالخطابات المــرفقة، و إرســــــال فرص التوظيف لأنفسهم و أصدقائهم من خلالالبريد الإلكتروني .
2* عن طريق الإعلان :
فإعلان هو رسالة يوجهها المعلن إلى المعلن إليه ليوضح به ما يعلن عنه .
يمكن إستخدام الإعلان كوسيلة ناجحة لإستقطاب عمالة سواء كانت منفردة أوبالإضافة إلى إحدى الوسائل الأخرى قبـل الإختيـــار الموجه أو البحث فيمجتمع محدد .
أنواع الإعلان :
الإعلان الداخلي : يتم في نطاق محدد قد يشمل المنظمة أو المصنع أو الشركة .
الإعلان الخارجي : و هو ما يتم على نطاق واسع من خلال إحدى وسائل الأعلاممثل: الراديو أو التلفزيون أو الصحف اليومية .
المعايير التي تحكم القائم على الإعلان :
التكلفة .
المجهود .
الوقت .
سرعة الإحتياج .
فكل هذه العوامل تحدد طرقة الإعلان التي من خلالها يتم الحصول على ما يلزمالحصول عليه من بيانــات عن المتـــقدمين لتلـك الوظيفة .
الشروط العامة للإعلان في الصحف :
التوقيت .
الأسلوب .
سعة الإنتشار .
الملائمة لموضوع الإعلان .
التوقيت الملائم للإعلان بما يضمن قراءته من أكبر شريحة مستهدفة .
موقع الإعلان بالصحيفة .
التعريف بموضوع الإعلان .
التوضيح الموجز و الدقيق عن المعلن عن الوظيفة .
المؤهلات العلمية و العملية الموضوعة لشاغل الوظيفة .
توضيح عام للقدرات الواجب توافرها في المتقدمين .
لغة الإعلان .
كيفية التقدم للإعلان .
النص صراحة على سرية البيانات المقدمة من المرشحين .
الإشارة و بإيجاز عن المزايا التي من الممكن أن يحصل عليها المتقدم لشغلهذه الوظيفة .
3* مكاتب التوظيف ( إستشارات ) :
و هي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبةالشأن حيث أصبحت هذه الطريقة من طــــــرق
التوظيف الفعالة في الوقت الحالي .
4* المؤسسات التعليمية :
تلعب الجامعات و الكليات و العاهد الفنية دور فـعال في توظــيف الخرجــينحيث ظــهرت علاقة وثيقــة بــين الجامعات و الكليــــات و المعاهد الفنيةمع المنظمات وذلك لإستقطاب الخرجين و خاصة المتفوقين منهم من أجل العمللصالح هذه المنظمات وتتطلب هـــذه الطرقة وضع برامج تدريب فعالة .
5* النقابات العمالية :
حيث تعمل هذه النقابات على تأمين العمل للأفراد و تساعد على تقلبل نسبةالبطالة .
المطلب الثالث :
خطوات عملية الإختيار :
إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى، كما و أن مستوىالوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل و الدقة فيعملية الإختيار، و تتكون مراحل الإختيارعادة من :
1* الإعلان عن الوظائف الشاغرة .
2* تلقي الطلبات و السير الذاتية .
3* تصفية الطلبات و حصر المناسب منها .
4* إجراء مقابلات مبدئية .
5* إجراء إختبارات تتفق مع طبيعة العمل .
6* إجراء المقابلات الرسمية .
7* إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين إجتازوا المقابلة الشخصية .
8* التقصي عن طالبي الوظائف .
9* الإختبارات الطبية .
10 * إصدار قرارات التعيين .
11* القيام بعملية التوظيف مع التجربة .
12* إعداد العاملين ( تدريبهم و تعريفهم على العمل و الزملاء ) .
13* تثبيت الأشخاص الذين إجتازوا فترة التجربة بنجاح . المبحث الثالث :
المقابلات :
تعتبر المقابلات إحدى طرق الإختيار و التعيين و التي من خلالها يتم التعرفعـلى مــدى صحة و مطابقة المعلومات التــي قدمـهاالشخص من معلومات وخبرات .
و بالمقابلة يتم التعرف على الشخص و صفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى وبالتالي يمكن أخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.
المطلب الأول :
تعريف المقابلة :
هي إحدى الخطوات و الوسائل التي تسبق عملية إختيار الموظفين تكمن أهميتهافي معرفة الجوانب الشخصية و المهمة في الشخص المتقدم على الواقع .
الهدف من المقابلات :
1* هل يستطيع المرشح أداء الوظيفة فعلا ؟
2*هل لدى المرشح الدافعية للإستمرار في العمل لوقت طويل ؟
3*هل يستطيع الموظف أن ينصهر في المنظمة ؟
رغم شيوع إستخدام المقابلات في إختيار الموظفين إلا أن الدراسات قد أوضحتعــدم مصداقية أو صـــلاحية المقابلات في التنبـــؤ في إختيار الوظيفة وذلك للأسباب التالية :
1* عدم إمكانيةالتغلب على تحيز الخبير الذي يجري المقابلة مع الطرف الآخر .
2* إختلاف نمط المقابلات، مع إختلاف طرف المقابلة .
3* قد يؤثر وقت المقابلة على مدى إستعداد الطرف الآخر " المقابل " .
المقابلات الفعالة :
من أجل التغلب على صعوبات المقابلة فإن على المنظمــات الإهتمام بالعناصرالخاصة بالمقابلة حتى يمكن تحــقيق أقصى فــائدة منها و من ضمن جوانبالإهتمام هو مايلي :
1* تحديد مكان المقابلة و الوقت المخصص لها .
2* تجهيز الوثائق اللازمة للمقابلة .
3* التسلسل و النمطية في توجيه الأسئلة .
4* تقويم المقابلة و توزيع الدرجات .
5* مراجعة إستمارة طلب الوظيفة .
6* تدريب المقابل على كيفية الإستفادة القصوى من المقابلة .
7* التركيز على الأسئلة التي لها علاقة بالموضوع .
جوانب المقابلة :
هناك جوانب متعددة في عملية المقابلة تبرز :
*طبيعة العمل المطلوب .
*المسؤوليات / الصلاحيات .
*الظروف التي يؤدي منها العمل .
*الأدوات المستخدمة .
*المهارات المطلوبة بمختلف جوانبها .
إن المقابلةلابد أن ترتكز على متطلبات الوظيفة و شروطها.
القائمة المقترحة بالجوانب مثل :
1* الجانب الطبيعي الحيوي .
2* جانب المعرفة .
3* القدرات الخاصة .
4* الذكاء العام .
5* الهوايات .
6* السمات الشخصية .
7* مدى تلائم ظروف الوظيفة و مميزاتها للمتقدم .
المطلب الثاني :
الأسئلة المتوقعة في المقابلات :
من المتوقع أن تدور في أجواء المقابلة العديد من الأسئلة التي تتناولالجوانب المختلفة للوظيفة أو المواصفات المطلوبة في المتقــدم إلى الوظيفة،و من أمثلة الأسئلة :
*لماذا تركت آخر وظيفة ؟ وهل ذلك لأسباب شخصية أم لأسباب أخرى ؟
*لماذا تريد هذه الوظيفة ؟ و كيف علمت بها ؟
*كيف كانت علاقتك برئيسك السابق في العمل ؟
*لماذا تريد العمل معنا في هذه المنظمة ؟
*ماهي طموحاتك المستقبلية ؟
*متى تستطيع أن تبدأ العمل ؟
المطلب الثالث :
أنواع المقابلات :
تعددت أنواع المقابلات بإختلاف الهدف، منها المقابلات الخاصة بالإختيار والتعيين ….
المقابلة التمهيدية : يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات ومعلومات أولية و يمكن أن يتم تعبئة طلب التوظــيف الخاص بالمنظمة خلال هذهالمقابلة .
المقابلة النموذجية : تجري هـــذه المقابلـــة عـن طريق إستخــدام نموذجيحتوي عــلى أسئلة صممت للحصـول عــلى معلومات ضرورية و هذا النموذج يقدملجميع المتقدمين للوظيفة و يحقق المساواة للجميع .
المقابلة الفردية : يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة و في الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين .
المقابلة الجماعية : لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما فيالمقابلــة الفردية يل يتكون مـــن مجموعة مـــن الأفراد و التي تمثل أحدالأشكال الثلاثة التالية :
متقدم واحد للوظيفة مع إثنين أو أكثر من طرف المنظمة ( ممثلين المنظمة ) .
مجموعة ( إثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة .
مجموعة ( إثنين أو أكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة ( لجنة) منالأشخاص من طرف المنظمة .
المقابلة الإنفعالية : يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوترلدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل و طبيعة تصرف الشخص أثناء جو منالتوتر و في ظل وجود مشاكل .
المقابلة الموجهة : حيث يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيهالأسئلة من المقابل ( ممثل المنظمة ) و على المتــقدم الإجابة عن هذهالأسئلة و بالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة .
المقابلة الغير موجهة : يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة ولا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. و هذه الطريقة على العكسمن المقابلة الموجهة .
المطلب الرابع :
أخطاء شائعة في المقابلات :
1* الحكم السريع على المتقدم .
2* البحث عن نقاط الضعف .
3* عدم وجود معلومات كافية عن الوظيفة لدى القائمين بالقابلة .
4* الحاجة العاجلة لإملاء الوظائف الشاغرة .
5* تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم المقابلين .
التوصيات الشخصية :
قد يطلب من المتقدم أحيانا بعض التوصيات من أشخاص غـير أصحاب الأعمالالسابـــقة و بشرط أن لا يكونوا مـن أقربــائه .
المبحث الرابع :
الإختبار :
المطلب الأول :
الإختبارات :
بعد أن تتأكد إدارة الأفراد من إستيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروطالعامة، يكون بذلك على إستعداد لإجراء مجموعة من الإختبارات تهدف إلى تقديرنجاح الفرد في آداء الوظيفة . ولا تتوقف أهمية هذه الإختبارات على وصفقدرات و إمكانيات و مهارات الشخـص لشغل الوظيفة الحالية فقط، إنما التنـبؤبقدارته و إمكانياته المستقبيـــلة لشغل وظائف أخــرى ذات مســتوى أعلى ، ويمكن إستــخدام هذه الإختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية الموظفين ) و التوظيف الخارجي .
إن إستخدام نظام الإختبارات يمكن إدارة الأفراد من الإختيار السلــيم مــنبين كافة المتقدمين لشــغل الوظائف الشاغرة، على أن هذه الإختبارات قد تكشفقدرات و مهارات معينة قد تساعد الإدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة أخرىتتناسب مع هذه القدرات .
المطلب الثاني :
أنواع الإختبارات :
يمكن لإدارة الأفراد إستخدام كل أو بعض الإختبارات في عملية الإختبار، لذافإن الإختبارات الأكثر شيوعا و تطبيقا في هذا المــجال هي :
1* إختبار القدرات : يقيس هذا النوع من الإختبارات قدرة المتقدم للعمل علىالتذكر و التعبير و الإبتكار .
2*إختبارات الشخصية : يهدف هذا النوع من الإختبارات إلى الكشف عن جوانبشخصية الفرد لـمعرفة مــدى ملاءمتها لطبيعــة الوظيفة، و من المعلوم أنه منالصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل : الأمانة و الصدق …إلخ .
3*إختبارات الذكاء : تقيس هذه الإختبارات القدرات الذهنية و الذكاء و طريقةتفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل و صــحة الحـكم على الأشياء فالهدف هوالتعرف على مستوى ذكاء الفرد و مقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة .
4* إختبارات الآداء : يقيس هذا النوع من الإختبارات مقدرة الشخص على تأديةالعمل و خبرته في فنون مهنته .
5* إختبارات الميول و الإتجاهات : يقيس هذا االنوع من الإختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه و مدى درجة إندماجه مع ذلكالعمل، و يساعد هذا النوع من الإختبارات الأفراد على إكتشاف العمل الذييتناسب مع قدراتهم و ميولهم .
6*إختبارات الدقة .
المطلب الثالث :
خصائص الإختبار الجيد :
1* إستبعاد العبارات الغامضة و أن يكون سهل الفهم .
2* أن يكون الإختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم و النوع .
3* أن يتميز الإختبار بالثبات .
4* أن يكون الإختبار صالحا لقياس ما صمم من أجله .
5* أن يتميز الإحتبار بالموضوعية .
المطلب الرابع :
تقييم الإختبارات :
بالرغم من أهمية الإختبارات المستخدمة في عملية تقييم الأفراد و تحديدمـــدى صلاحيتهم في بعــض النواحي لخصائص الوظيفــة المطلوب شغلها، إلاأنها ليست وسيلة سهلة وقد تؤدي في بعض الأحيان الهدف المطلوب منها، لذا عندإستخدام الإختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة مايلي :
أ- إعتبار الإختبارات مكملة لوسائل الإختيار الأخرى و ليست بديلا عنها .
ب-إستخدام عدد قليل من الإختبارات و إعتبارها صحيحة في الإختيار لوظيفةمعينة، و إعتبار الإختـــيار مفيدا إذا ثبــت أنه ساعــد في التمييز بينالأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحا بالمقارنة مع الأشخاص الذين تم إختيارهمدون إختبار .
ج-إذا لم تثبت صحة الإختبار لوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محددا للإختيارلهذه الوظائف دون إختباره و التأكد من صلاحيته .
د-يجب أن يكون معلوما أن الإختبار يوضح مقدرة الشخص عـلى آداء عمل معين، ولكنـه لا يوضح ما سيـفعله الشخـص فعـلا بـعد إختياره .
ه- يجب أن تعطى الإختبارات في ظروف موحدة .
و- يجب أن يشرف على الإختبارات شخص مدرب .
ي- يجب أن يتم توزيع الإختبارات بمنتهى الحرص، حتى لا تفقد لمصداقيتها وهذا بحصول بعض المتقدمين عليها مقدما .
المقابلة الشخصية :
إن الغرض من المقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحينللعمل في المنظمة، و يعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقاتالعامة بإعطاء فكرة حسنة للمتقدمين عن ظروف و أحوال العمل و العلاقات داخلالمنظمة،
و على الأفراد الذين يقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف و متطلباتها، كمـايجب أن تتوفر لديهم المقـدرة للحـــصول على ثقـة المـتقدم، و بالتالييستطيعون الحصول على إجابات كاملة و صريحة عن أسئلتهم، و كذلك يجب أن يكونفي مقدورهم التـأثير عـلى المتــــقدم بإظهار إهتمامهم به و عنايتهم التامةبكل ما يقول، و يجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم فيالكــــلام أو المـناقشــــة خبرته السابقة في العمل، و يجب أن يعرفوا الحدالذي حصلوا عليه عنده على ما يلزمهم من معلومات و كذلك طريقة إنهــاءالمقابلة، و أخيرا يجب على المقابلين أن لا يدخلوا عنصر التحيز أو التحاملفي حكمهم على الأفراد أو الحــكم عليهم بمــظهرهم الخــارجـــي أوالإنطباعات العامة، و التي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم، كذلك يجبتحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساســا لإتخاذ قرار في غيرصالحه .
و يكون المبدأ في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول على الإجابةعن أسئلة معينة، و تكون المقابلة عادة موجهة، أي أن المقابل عن طريقالأسئلة إلى يوجهها يقود المناقشة إلـى عـدد من المسائل التي يعتبـرهامهمة، و من نـاحية أخرى قد يكون جـــزء من المقابلة غير موجه لتشجيعالمتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراها مناسبة و هامة .
و قد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة، و يكون الهدفمن ذلك مايلي :
1* الحكم الجماعي على المتقدم .
2* إختبار و إعادة إختبار المتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية .
3* تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين في المنظمة .
و قد تتبع سياسة أخرى و ذلك بأن تتـم عـدة مقابلات متتالية مـع عـدة أفرادعلى إنفراد، ثـم يجتمع المقابلون لتقييـم الشخـص المتقدم و مقارنةماتوصلوا إليه في حكمهم عليه . المبحث الخامس :
التعيين
في ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها نتيـجة إجراءات الاختيـار التي تمبحثهـا في نمـوذج طلب التوظـف و المقابلات و الاختبارات , تقوم إدارة شؤونالأفراد بترشيح الأشخاص الذين تم اختيارهم لشغل الوظائف و الأعمال الشاغرة .
و لقد قام بعض الباحثين الإداريين بتصميم نماذج محددة لعملية الاختيار والتعيين بكافة الإجراءات السابقة أو البعض منها و ذلك للتأكد من إتمام جميعالمراحل و الخطوات المطلوبة , فعلى سبيل المثال قام الباحث ( ابربروك ) بتصميم نموذج لإتباع برنـامج مقنن لعملية الاختيار و التوظيف , و يقومنموذج ابربروك علي أساس خطوات متتالية , فبـعد معرفة نتيـجة الخـطـــوةالأولى أو الإجراء الأول أما أن يتم ترشيح المتقدم للعمل للخطوة اللاحقة أويتم استبعاده مـن متابعة الإجــراءات أو الخطوات الأخرى , و يبدأ هذاالنموذج بمقابلة أولية تتيح في ضوئها للمرشح إما بالتقدم للخطوة الثانية أواستبعاده نتيجة عدم توافر بعـض الصفات المرغوبة لديه , أو وجود بعض الصفاتالغير مرغوب فيها للأداء , أما الخطوة الثانية فتتمثل بقيام المرشح بملءاستمارة خاصة معدة مسبقاً من قبل إدارة المنظمة و التــي تسمـح بموجبالمعلومات الواردة فيـها مـرور المرشح إلــى الإجـراء الثالث أو استبعاده , و هكذا حتى نهاية خطوات و إجراءات النموذج و هو التعيين النهائي.
و فيما يلي مخططاً يوضح إجراءات نموذج ابربروك .
الاختبارات
مقابلة محددة
مراجعة تاريخ المتقدم
اختبار نهائي من قبل المشرف
الاختبار المبدئي
التوظف
أسباب الرفض في مختلف خطوات الاختيار
غير لائق
ضعف في الأداء
ماضي ليس مرضياً
اكتشاف صفات غير طبية
تقدير اقل من المطلوب
معلومات غير مرغوب فيها
غير لائق من النواحي الشكلية ترك اثر غير مرضي شكل يوضح إجراءات نموذج ابربروك المطلب الأول :
تعريف التعيين :
هو العمل الذي يتم بموجبه إنتقاء أفضل و أنسب المتقدمين للتوظف في المنظمة،لشغل وظائف خالية فيها، و ذلك على أساس موضوعي
و عادل، و في ضوء شروط و مواصفات معينة و مطلوب توافرها فيهم، يجري تحديهامن خلال متطلبات هذه الوظائف الشاغرة و من أجل تحقيق غاية أساسية هي : تمكين الفرد من أداء مهام وظيفته بكفاءة، و تحقيق أهداف المنظمة و أهدافهمن خلال إرتفاع إنتاجية الأفراد بوجه عام .
المطلب الثاني :
خطوات التعيين :
يمكننا إجمال خطوات الإختيارو التعيين كمايلي :
1*المقابلة المبدئية :
بناء على إعلانات الشركات عن الوظائف الشاغرة فيها، يزور الشركة متقدمينلشغل هذه الوظائف و عادة تعين المؤسسة موظف بإدارة الأفراد مطلع على أمورالوظائف الشاغرة للإجابة على تساؤلات المتقدمين، كما أنه يختار و فقطالمتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة من ناحية الخبرة أو التعليم، فمثلا إن كانمن شروط إحدى الوظائف وجود خبرة خمس سنوات و تقدم أحد الأشخاص و لديه خبرةسنة واحدة فيقوم الشخص المسؤول هنا بإستبعادهفورا من الخطوات التاليةلعملية الإختيار و التعيين .
2*إستيفاء طلب الإستخدام :
عند توفر الشروط اللازمة للتعيين يطلب من المتقدمين أن يستوفوا طلباتالتوظيف أو الإستخدام و عادة ما تكون هذه الطلبات مطبوعة
و جاهزة و بشكل خاص يناسب الشركة، و يجب إتباع الأساليب العلمية في تصميمطلب الإستخدام و البعد عن الكيفية و العشوائية .
و يمكن القول أن طلب الإستخدام هو دعوة من الشركة إلى المتقدم لإعطاء كافةالمعلومات المتعلقة بشخصه.
3*إختبارات العمل :
يستخدم الإختبار كأحد الوسائل للوقوف على مدى مناسبة المتقدمين و الذي تبينمن فحص طلباتهم أنهم مناسبون للعمل، و تستعمل الإختبارات في الدولالمتقدمة بشكل كبير إلا أنها لا تستعمل في المجتمعات العربية بالشكل الكبيركما يمكن القول أنها في كثير من الأحيان تكون غطاء لنتائج محضرة مسبقا . و يمكن التعرف على أنواع الإختبارات في الشكل التالي : 4*المقابلة الشخصية الشاملة :
من الخطوات المهمة في تعيين المتقدمين للعمل إذ أنها تمثل مرحلة إحتكاكمباشر بالمتقدم، إضافة إلى فرصة التعرف على الشكل الخارجي للمتقدم، قوةالشخصية لديه، كيفية تحليله للأمور …..إلخ .
كما أنها فرصة لتأكد من المعلومات المكتوبة في طلب التوظيف و الوقوفعلىمدى صحتها .
5*التحري عن المتقدم :
تعتمد الإدارة على أراء المدراء السابقين للمتقدم للعمل و كذلك أراءأصدقائه و أساتذته، و يتم أحيانا الإتصال بالمنشأة السابقة التي كانالمتقدم يعمل بها للوقوف على إمكانياته خلال عمله السابق .
6*الترشح للتعيين :
بناء على الخطوات السابقة يتم إعداد قائمتين الأولى يوضع فيها أسماءالمتقدمين للعمل و الذين يناسبون ملىء الشواغر الحالية، و الثانية لائحةالإنتظار و هي لائحة تحتوي أسماء الأفراد المناسبين للعمل بالشركة و لكن لايوجد شواغر مناسبة لهم الآن و لذلك تحتفظ بهم الشركة في سجلاتها للعودةإليهم عند الحاجة، أو من الممكن أحيانا وضع أشخاص معيين على لائحة الإنتظارريثما يتم جمع معلومات أكثر عنهم و ترسل هاتين القائمتين مع كل التفاصيلللإدارة العليا . 7*الفحص الطبي :
تمثل عملية الفحص الطبي المرحلة الأخيرةمن مراحل الإختيار و التعيين لأنوضع الرجل المناسب بالمكان المناسب لا يتطلب فقط مؤهلات علمية و عملية بليتطلب أيضا صحة مناسبة و يهدف الكشف الطبي إلى ثلاث أهداف رئيسية . 8 * قرار التعيين النهائي :
تمكن الخطوات السابقة من إتخاذ قرار التعيين، و ذلك بناء على المعطيات والمعلومات المبينة نتيجة الخطوات السابقة و غالبــــا ما يتم إتخاذ قرارالتعيين من رئيس مجلس الإدارة أو الإدارة العليا بشكل عام مع الأخذ بعينالإعتبار توصيات و النتائج التي ترفد بــها إدارة الأفراد .
المطلب الثالث :
من يقوم بالإختيار و التعيين :
تختلف إلى حد ما وجهات النظر في مسؤولية الأشراف على عملية الإختيار، إضافةإلى اللغط الموجود بين المقابلة التي هي جــــزء من عملية الإختيار والتعيين و بين مرحلة الإختيار و التعيين ككل، و لكن البحوث و الدراساتالعملية و الأكاديمية تؤكد عــلى أنــه من الأفضل أن يشرف مدراء المواردالبشرية على عملية الإختيار و التعيين كأن يقوم هؤلاء المدراء على تقويمالإجراءات و تقديم أدوات الإختبارات ، إضافة إلى تدريب المدراء التقنين علىتطبيقها، إذ أن وجود المدراء التنفيذيون في عملية الإختبار و التـــــعيينهو من الهام جدا و ذلك لأنهم قريبون من المتطلبات العملية للوظائفالمطلوبة .
تعين بعض الشركات الكبيرة و المتخصصة في قطاعات حساسة ( المصارف و شركاتالتأمين العالمية ) إختصاصين علوم سلوكية و نفسية في عملية الإختيار إذ أنهؤلاء المختصين يستطيعون تحديد المتطلبات الفسـيولوجية و النفسيـــــة والميــــــول المطلوبـــــة في كل وظيفة بشكل أقدر من غيرهم .
**يمكننا القول أن عملية الإختيار و التعيين هي عملية مهمة و أساسية فيحياة أي شركة أو منظمة أو مـــؤسسة ذلك لأنــها تـرفد الشركة بالعنصرالبشري الخلاق المبدع، و هذا العنصر إنما هو العنصر المشرف على باقي عناصرالإنتاج إضافة إلى العنصــر البشري هوالذي سيحدد هوية الشركة من خلالتأديتها لأعمالها و معاملتها لزبائنها و طريقة تطوير الأعمال …..إلخ .
لذا يجب على الشركات الأخذ بعين الإعتبار أهمية الإختيار و الإبتعاد قدرالإمكان عن الوسائل العشوائية في عملية الإختيار و التي غالبا ما تكلفالشركة الكثير .
بعد تصفية المرشحين للعمل من خلال المراحل السابقة يصبح قرار التعيينللمرشحين المقبولين، أمرا واجبا، حيث يستهدف التعيين مبدأ وضع الشخصالمناسب في المكان المناسب، فيصدر قرار التعيين من الإدارة العليا في أغلبالمنظمات و يحدد لذلك إطـــــــار رسمي يحدد حقوق وواجبات هذا الموظفالجديد و الذي يتمثل في عقد العمل الذي يتم الإتفاق حول محاوره التي تتمثلبشكل عـام فيمايلي :
تاريخ بداية العقد .
مكان ممارسة الوظيفة .
إسم الوظيفة .
الأجر .
مدة العقد .
القانون الداخلي للمنظمة .
مراكز التقييم :
يتبع الأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابليتهم و قدراتهم فيأداء الوظائف التي سيرشحون إليها .
أن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة في اختيار المديرين للمواقعالإدارية المختلفة وفق ما يمتلكونه من قابليات و قدرت يتم تحديدها وفقالإجراءات التالية :
1* يتم ضم المتقدمين للوظائف الإدارية إلي الورشة الخاصة بالعمل الإداري ومراكز التقييم .
2* يتم ترشيح بعض الاستشاريين من الاختصاصيين و المديرين المتمرسين لمتابعةأداء المرشحين من المديرين , و غالباً ما يكـون عدد هؤلاء الاستشاريين من ( 6 - 8 ) استشاري .
3* إعداد أسئلة للمتقدمين و وضعهم في مواقف للكشف عن إمكانيتهم في حلالمشكلات اليومية و المفاجئة و كيفية اتخاذ القـرارات بصددها و كذلك مناقشةالأدوار الإدارية المختلفة معهم.
4*تسجيل النتائج و الملاحظات حول سلوكيات المرشحين بشكل تحريري أو من خلالأجهزة العرض و التصوير و من ثم تلخيص كافة النتائج .
5*ترتيب المرشحين حسب النتائج بهدف اختيار المديرين الذين تكون درجاتهماعلي من غيرهم .
المطلب الرابع :
الإدماج :
بعد التعيين تأتي مرحلة الإدماج و هي مرحلة مهمة جدا، بل هي النقطة الحاسمةفي حياة الفرد و المؤسسة، فخلال هذه المرحلة يــبدأ برامج الإنضباط وزيادة الوعي بلوائح العمل و التعريف بإجراءاته، و أن المؤسسة جاءت فيإلتزامه بالإستجابة لمتطلبات العمــــــل و أن سلوك موضوع تقييم مستمر ودائم .
و في الأخير قد تضع الإدارة بعض المقاييس للحكم على كفاءة سياسة الإختيار والتعيين المنتهجيين و مدى نجـــاحها في إخـــــتيار الأشخاص المناسبينللعمل، و الإطمئنان على سلامة مراحل الإختيار، و التعيين تتبع المنظمة بعضالمعايير منها :
* متابعة الموظف في العمل و التعرف على مدى كفاءته في أداء عمله .
* التعرف على مدى تناسب قدرات الفرد و خبرته و مؤهلاته مع طبيعة العملالمناط إليه .
* التعرف على إمكانية الفرد في التأقلم مع زملائه و ظروف عمله الجديد .
* قدرة العمل المختار على الإبداع .
* سلوك الفرد داخل المنظمة من خلال الملاحظات الدائمة و المستمرة حولتحركاته، الإنضباط و مدى فاعليته أثناء الأداء .
* التأخرات و الغيابات من معايير قياس التعيين الجيد.

 

 

 

الخاتمة لكي تتمكن إدارة المواد من معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة المواردالبشرية لا بد لها من معايير واضحة و دقيقة لتقدير أداء تنفيذ
إستراتيجيتها، وإن كان هناك من معيار دقيق يمكنها أن تقدر من خلاله أداءتنفيذ إستراتيجيتها فلن تخرج عن معيار مدى مشــــاركة إستراتيجيةإدارةالموارد البشرية في تحقيق فاعلية الأداء التنظيمي داخل المنظمة، فنجاحإستراتيجية إدارة الموارد البشرية يظهـــر بوضوح في نجاح الأداء التنظيميللموارد البشرية، وليس النجاح فقط بل النجاح المتميز الذي يظهر منخــــــلال مســـتويات الأداء العالية للموارد البشرية داخل المنظمة، وهذاالنجاح المتميز لأداء العاملين نتج – بلا شك – عن حسن إختيار العامــــلينالمؤهلـــين الذين خاضوا جميع مراحل التوظيف بنجاح منقطع النظير و الذيسينجم عنه مستقبلاولاء و إنتمـــــاء و رضا الــعاملينوذلك ما حققتهفيهم إستراتيجية ناجحة لإدارة الموارد البشرية، فيؤدي بالقطع إلى تمكينالمنظمة من تحقيق رسالتـــها وأهدافها أي تـــــحقيق إستراتيجيتها العامة . ملحق:
أولا : أخطاء شائعة في التعيين و الإختيار من قبل المسير لإدارة الموارد البشرية : تمتص قرارات التوظيف التي ينتج عنها توظيف سئ وقت تنظيمك، و موارد التدريب وطاقته النفسية.
فيمايلي نعرضلأكثر الأخطاء خطورة و التي يمكن أن ترتكبها في إختياركللموظفين، تجنبها و كن حذا لئلا تقع بـها، فإختيارك لموظفيك سينعكس لا شكسلبا أو إيجابا على نمو منظمتك و تطورها .
من الأخطاء التي ترتكبها في عملية إختيارك للموظفين :
1* عدم إطلاعك على مؤهلات المتقدم قبل المقابلة :
مكالمة هاتفية لمدة نصف ساعة توفر ساعات من وقت التنظيم، إن المسح المسبقلطلبات التوظيف أمر مطلوب، بل و ملح أيـضا لإختيار الأفضل، ستكتشف من خلالهذه العملية ما إذا كان المتقدم يتمتع بالمعرفة و الخبرة التي تحتاجها.
يمكن أن تعرف من خلال مسحك لطلبات التوظيف من يطلب راتبا لا يمكن أن تغطيهمنظمتك، يمكنك أن تأخذ فكرة عــن إنسجـام ثقافة المتقدم مع ثقافة تنظيمك،أنظر في طلبات التقديم دائما .
2* الفشل في تحضير المتقدم :
إذا فشل المتقدم في الشؤال عن منظمتك و محددات العمل الذي جاء أو جاءت مـنأجــل الحصول عليـــه، فســـاعده على الخـــروج من المأزق. حاول أ تحضرالمتقدم بشكل جيد للمقابلة، تمضي وقتها في مواضيع هامة مثل : تحديد مهاراتالمتقدم، و مــدى تلائمه مع ثقافة التنظيم . تكون تهيئتك للمتقدم من خلالوصفك للتنظيم، لتفاصيل الوظيفة المتقدم لها، إخبارك إياه بألقاب و مهماتالأعضاء الذين ستجري المقابلة معهم، و كل ما يمكن أن يوفر وقتا إثناء إجراءالمقابلات .
3* الفشل في تهيئة المسؤولين عن إجراء المقابلات :
لا يمكنك أن تمضي في مشروع دون أن تضع له مخططا، ولا يمكنك أن ترسل إبنكإلى إحدى المدارس أو الكليات دون دراسة مسبقة للموضوع، فماذا تهمل المنظماتموضوع التخطيط لمقابلة المتقدمين للعمل ؟ يجب على المسؤولين عند إجراءالمقابلات أن يــجتمعوا و يضعوا مخططا : من هو المسؤول عن نوع معين منالأسئلة، و الوثائق التي يقدمها المتقدم : من سيقيم ماذا ؟ من الذي سيحددمدى التوافق بين ثقافة المتقدم و ثقافة المنظمة ؟
المقابلة ليست أسئلة و أجوبة كلامية فحسب، جولة ميدانية في أرجاء المنظمة،مع بعض الأسئلة العملية و التطبيقية تعطيك فكرة أفضل عن مهارات المتقدم .
4* تعتمد على المقابلة في تقييم المتقدم :
المقابلة هي عبارة عن سيل جارف من الكلام وغالبا، وبسبب عدم تهيئة المتقدمللمقابلة، يستهلك الكثير من وقت المقابلة في التـعريف عن المنظمة، ناهيك عنالوقت الذي يهدر في توجيه نفس السؤال للمتقدم من أكثر من فرد من الأفرادالقائمين على المقابلة !
خلال المقابلة يخبرك المتقدم بالمعلومات التي تحب أن تسمعها، لأنـه،وببساطة، يريـد الحصول على الوظيفة التي جـاء من أجلــها .
المنظمات الذكية، هي التي تطور العديد من الطرق إلى جانب المقابلة لتقييمالمتقدم، إذ تقول بعض الدراسات أن المـقابلة النموذجـية مصطلحات مفيدة : إستمارة طلب الوظيفة : هو سجل رسمي لطلب الوظيفة يرجع إليه عند المقابلةللتأكد مما فيه من معلومات عن المتقدم .
السيرة الذاتية : هو سجل غير رسمي يوضح فيه طالب العمل بعض المعلوماتالشخصية .
إختبارات الذكاء : تقيس هذه الإختبارات قدرات الفرد و إستعداداته في مجالفهم الرموز وإستخدامها .
إختبارات الشخصية : تهدف إختبارات الشخصية إلى قياس أبعاد شخصية الفرد مثلالثقة في النفس .
إختبارات المعرفة : تقيس هذه الإختبارات مدى قدرة الفرد على إستيعاب ماتعلمه في الماضي .
إختبارات الأداء : هي إختبارات عملية تهدف إلى قياس مدى معرفة الفرد للعمل .
مراكز التقويم الإداري : تقوم فكرة هذه المراكز على عقد لقاءات مكثفة معالمتقدمين إلى الوظائف .
المقابلات غير الموجهة : تتم المقابلة بين القائمبها و المتقدم للمقابلةبون ترتيب لموضوعات المقابلة.
المقابلات المقننة : يتم تصميم أسئلة المقابلة من قبلها بشكل منظم و نمطي .
المقابلات المجهدة : يقدم للمتقدم للوظيفة أسئلة سريعة إستفزازية وغيرمريحة للتأكد من الطريقة التي سيتصرف بها في ظروف مماثلة لطبيعة العمل .
المقابلات الموقفية : الهدف منها معرفة كيف سيتصرف المتقدم للوظيفة حيالبعض المواقف التي قد تواجهه في العمل .