Popular Posts

Thursday, February 27, 2014

أنواع المقابلات الشخصية Types of interviews

أنواع المقابلات الشخصية Types of interviews





مقابلة مع مسئول / لجنة من المسئولين: المقابلة الشخصية قد يحضرها مسئول واحد من المؤسسة الباحثة عن موظف، وقد يحضرها لجنة من المسئولين Panel. المقابلة مع شخص واحد تعطي بعض الارتياح للمرشح، فتقلل من توتر، وهو ما قد يساهم في الحصول على صورة صحيحة للمرشح، ويساعد المرشح على طرح بعض الأسئلة في نهاية المقابلة، ولكن قيام مسئول واحد بتقييم المرشح قد يشوبه كثير من التحيز غير المقصود أو التحيز المتعمد. على الجانب الآخر فإن اشتراك عدد من المسئولين (اثنين أو ثلاثة أو أربعة) يقلل من التحيز ويساعد على رؤية المرشح من وجهات نظر مختلفة وهو ما يساعد على اختيار المرشح المناسب.
ويعيب المقابلة مع لجنة من المسئولين أن المرشح قد يشعر ببعض التوتر، فهُم يراقبونه وهو يتحدث، وهذا أمرٌ مختلف عن التحاور مع شخص واحد، وهناك عقبة كبيرة أمام نجاح عمل هذه اللجان وهو التنسيق والتعاون بين أعضائها فقد يُسيطر أحدهم على عمل اللجنة، وقد يكون بين أفرادها بعض الضغائن التي تجعلهم لا يقومون بعمل جماعي ناجح. فمثلا قد يقوم أحد أعضاء اللجنة بالتحيز ضد المرشح فيعامله بطريقة سيئة، وهو ما يؤثر على أداء المرشح طوال المقابلة، فيظهر المرشح بمظهر سيء أمام باقي الأعضاء، وقد يأخذ بعض أعضاء اللجنة وقتا طويلا فلا يتيح للباقين فرصة كافية لطرح الأسئلة، وقد يتعمد أحدهم رفض مرشح لأن أحد الأعضاء الآخرين قد رفض مرشحا قد استحسنه هو وهكذا. ومع كل هذا فإن اشتراك أكثر من شخص في عملية الاختيار هو أمر مفيد بشرط توفر التنسيق والإعداد المناسب.

مقابلة واحدة / مقابلات متعددة: قد يمر المرشح بمقابلة شخصية واحدة مع مسئول واحد وهو ما قد يعرضنا للعيوب التي ذكرناها وأهمها التحيز المقصود وغير المقصود، وهناك طريقة أخرى لتقليل التحيز وتحسين عملية الاختيار وهي أن يتم عقد عدد من المقابلات المتتابعة أي أن يتم عقد مقابلة بين المرشح وأحد المسئولين ثم بينه وبين مسئول آخر، فمثلا قد يتقابل المرشح مع المدير المباشر ثم مع مسئول الموارد البشرية، وقدد تتعدد المقابلات كلما ارتفع المركز الوظيفي فقد تكون هناك مقابلة أخرى مع مسئول رفيع المستوى أو مدير آخر في المؤسسة. فهو أسلوب شبيه بالمقابلة مع لجنة من المسئولين ولكن هذا يتم هنا بالتتابع أي يلتقي هذا ثم ذاك وهكذا.

يتميز هذا الأسلوب بأن كل مسئول يلتقي المرشح منفردا وهو ما يحجب تأثير باقي المسئولين، فلو كان أحدهم متحيزا مع أو ضد المرشح فإن هذا لن يؤثر على مقابلات المرشح مع المسئولين الآخرين. ويتميز كذلك بتوفير فرصة أكبر لتعرف المرشح على المؤسسة بلقائه بعدد أكبر من المسئولين في لقاءات ثنائية تتيح التحدث بقدرٍ من الحرية. المقابلات المتعددة أوالمتسلسلة تحتاج وقتا أطول لإجرائها فبدلا من أن يحضر المرشح لمقابلة مدتها نصف ساعة أو ساعة فإنه قد يحضر لمقابلات مدة كل منها ثلث ساعة، وقد يضطر للانتظار قبل كل مقابلة، وقد يحتاج المرشح للحضور أكثر من مرة، وهي كذلك تستهلك وقتا من المسئولين عن المقابلات. ويعيب هذا الأسلوب أيضا أن المرشح يضطر لإعادة الكثير من المعلومات في كل مقابلة وهو ما قد يُشعِره بالملل أو الإرهاق وبالتالي يؤثر على تقييم المسئولين له. ولذلك فإننا لو فضَّلنا استخدام هذا الأسلوب فينبغي ألا نبالغ فنطلب من المرشح أن يحضر عدة مرات أو أن يحضر أربع مقابلات متتالية مدة كل منها ساعة، ولكن ربما نطلب منه حضور مقابلتين أو ثلاثا في نفس اليوم بحيث تكون مدة كل مقابلة في حدود نصف ساعة وبحيث تكون فترات الانتظار بينهما قصيرة (10 دقائق أو 15 دقيقة).

مقابلة منظمة / حرة Structured / Unstructured Interview: المقابلة المنظمة هي مقابلة يتم تحديد مسارها سلفا وبحيث يتشابه – مسارها – تماما بين كل المرشحين. أما المقابلة الحرة أو غير المنظمة فإن المسئول أو المسئولين يُسَيِّرونها حسب ما يتراءى لهم أثناء المقابلة. المقابلة الموجهة أو المنظمة تبدو أكثر عدلا لأن كل مرشح يتعرض لنفس الأسئلة، ولا يمكن لمرشح أن يجذب المسئول للحوار في النقاط التي يحبها المرشح أو يتميز فيها. المقابلة الحرة تتميز بالتفاعل مع الحوار فقد نحتاج أن نسأل مرشحا عن أمور لا نحتاج أن نسأل الآخرين عنها وقد تطرأ الحاجة لسؤال بناء على ما يقوله المرشح أثناء المقابلة. ولذلك فقد تكون المقابلة نصف منظمة (أو نصف موجهة) للجمع بين مميزات المقابلة المنظمة والمقابلة الحرة وهذا يعني أن يكون هناك تحديد عام لمسار المقابلة ولكن يكون هناك سماح ببعض التفاعل مع الحوار في حدود لا تخرج بالمقابلة عن الهيكل العام المحدد مسبقا.
المقابلة المنظمة أو نصف المنظمة هي الأسلوب الحديث للمقابلات فهي تضمن أن يحصل المسئول على المعلومات التي يريدها بدلا من أن يتحدث مع مرشح في موضوع ومع الآخر في موضوع آخر. المقابلة المنظمة تساعد المسئول أو المسئولين على استخدام الوقت استخداما فعالا وعادلا في آن واحد. وقد أظهرت الدراسات أن المقابلات المنظمة (أو الموجهة) هي أكثر صحة (مطابقة للحقيقة) من المقابلات الحرة (أو غير المنظمة). ففي المقابلات الحرة قد يجذب المرشحُ المسئولَ للحديث عن زيارة قام بها لبلد ما أو عن نقطة فنية يتقنها المرشح والمسئول أو عن أي مواضيع غير مؤثرة في اختيار المرشح، وقد تختلف الأسئلة اختلافا بيِّنا فيتعرض أحد المرشحين لسؤال صعب والآخر لسؤال سهل، وقد يكون توزيع الوقت غير متماثل بين المرشحين فيتم سؤال هذا عن الجوانب الفنية لمدة 15 دقيقة بينما يتم سؤال الآخر عن الجوانب الفنية لمدة 5 دقائق، وبما أنه لا يوجد نظام ثابت للمقابلة فمن الطبيعي أن تكون عملية التقييم مُعتلة ومُتأثرة بالأهواء.
في المقابلة نصف المنظمة يكون الإطار العام محددا بمعنى أن تكون هناك بنود أساسية للمقابلة محددة بزمن تقريبي فمثلا: الترحيب (2 دقيقة)، أسئلة خاصة بمعلومات غير واضحة في السيرة الذاتية (4 دقائق)، أسئلة فنية (12 دقيقة)، أسئلة خاصة بالسمات الشخصية (6 دقائق)، السماح للمرشح بطرح أسئلة (3 دقائق)، الختام ( 2 دقيقة). وفي هذه المقابلات يتم تحديد أسئلة واجبة الطرح لكل المرشحين وبعض الأسئلة التي قد تُطرح وقد لا تُطرح أي أن هناك قائمة بالأسئلة. وهذه الأسئلة يتم إعدادها بناء على وصف الوظيفة المطلوبة. ويتم كذلك تجهيز نموذج لكي يستخدمه كل مسئول لكتابة ملاحظاته وتقييمه لكل مهارة من المهارات المطلوبة. المقابلات المنظمة جدا تشمل كل ما سبق ولكن تكون الأمور أكثر صرامة فيتم طرح نفس الأسئلة بالضبط دون إضافة أي سؤال. كما ترى فإن المقابلات نصف المنظمة هي الأسلوب السليم للمقابلات وأما المقابلات الحرة فقد ينتج عنها أخطاء كثيرة. إن كنت قد مررت بتجربة مقابلة منظمة فإنك ولاشك شعرتَ بأثر هذا النوع منا لمقابلات، وقد مررتُ – أنا – بتجربة مماثلة منذ سنين ومازلتُ أذكر هذه المقابلة وأصفها لزملائي بمقابلة محترمة لأنني علمتُ أن كل المرشحين تعرضوا لنفس الأسئلة تقريبا فشعرت بعدالة وجدية المقابلة.

مقابلة سلوكية Behavioral Interviewوهو أسلوب يعتمد على سؤال المرشح عن تصرفه في مواقف صعبة مرت عليه من قبل، ثم يقوم المسئول بمحاولة تقييم تصرف المرشح في ذلك الموقف. والفكرة هنا أن نستخدم سلوك وأداء الموظف السابق لتوقع أداءه في المستقبل. وهذا الأسلوب يعطينا معلومات أكثر تفصيلا عن المرشح، كما أنه يعطينا معلومات أكثر صدقا فلو سألت المرشح هل أنت صبور وحازم ومثابر فإنه قد يجيب بنعم وهو ليس كذلك، أما عندما تسأله عن موقف صعب تعرض له واحتاج أن يتخذ قرارا حازما أو يقنع غيره بأمر ما فإن الكذب هنا يكون أصعب، كما أن التفاصيل التي يرويها تبين مدى عمق هذه الصفات والمهارات عند المرشح.
المواقف التي يتم السؤال عنها لابد أن تهدف لقياس مهارات مرتبطة بالوظيفة المطلوبة فمثلا لو كانت الوظيفة هي وظيفة خدمة مبيعات فإنك قد تطلب من المرشح أن يذكر لك موقفا تعامل فيه مع عميل صعب ، من المرشح أن يذكر لك موقفا وجد فيه أن البيانات المسجلة فيها خطأ محاسبي. ولو كانت الوظيفة هي وظيفة مدير لعدد كبير من الموظفين فقد تسأل المرشح قائلا: اذكر لي موقفا تعاملت فيه مع مرؤوس كاره للعمل. اذكر لي موقفا تعاملت فيه مع غياب عدد كبير من العاملين.

مقابلة ظرفية (قياس القدرة على التصرف) Situational Interview: وهو سؤال المرشح عن تصرفه لو تعرض لموقف محدد. وهذه الطريقة تستدعي تحضيرا جيدا لمواقف محددة وكذلك تحديدا لأسلوب التقييم. وهذه الطريقة تشبه السؤال عن مواقف حقيقية سابقة ولكننا هنا نفترض مواقف ونسأل المرشح عن تصرفه فيها، وهذه المواقف لابد أن تنبع من طبيعة الوظيفة واحتياجاتها. ومن أمثلة هذه الأسئلة: صف لي ماذا تفعل لو طلب منك مديرك أعمالا لا تقدر على أدائها؟ ماذا تفعل لو جاءك موظف يشكو من إدارة المؤسسة؟ ماذا تفعل لو وجدت أن مرؤوسيك لا يؤدون العمل بكفاءة؟ ماذا تفعل لإقناع الآخرين بفكرة جديدة؟ وهذه مجرد أمثلة بسيطة ولكن من المفضل أن يكون السؤال أكثر تحديدا مثل: أنت تعمل في وظيفة كذا وتريد أن تقترح أسلوبا للعمل هو كذا وكذا ومديرك اعترض قائلا كذا وزملائك يرون كذا، ماذا تفعل؟
هذا الأسلوب يعطينا بعض التصور عن سلوك الموظف في العمل ولكن ليس هناك ضمان أن ما يقوله الموظف سوف يُنفذه بالفعل فبعض الناس لديه قدرة رائعة على الحديث وقدرة ضعيفة على التنفيذ. ولكنها مع ذلك وسيلة مفيدة، وخاصة وأننا نفترض الصدق في المرشحين. ويتميز هذا الأسلوب عن سؤال الموظف عن مواقف تعرض لها من قبل في أن الموظف – في الحالة الأخيرة - قد يكون مستعدا بمواقف أبدع فيها واتخذ قرارات صعبة وقد تكون تلك المواقف هي مواقف سمعها من غيره ولم يشترك فيها بالفعل، بينما في الحالة الأولى يفاجأ المرشح بالسؤال بدون استعداد مسبق. ومن جهة أخرى فإن الأسئلة الافتراضية تُعطي ردودا افتراضية بينما السؤال عن ما مر به المرشح من قبل فإنه يعطي ردا مبنيا على الواقع. ولذلك فإن طرح سؤال أو اثنين عن المواقف السابقة وطرح سؤال أو اثنين عن مواقف افتراضية يجمع لنا بين مميزات الأسلوبين.

مقابلة الإجهاد (الضغط) Stress Interview: وهي مقابلة يتم فيها تعريض المرشح لنوع من الضغط بهدف التعرف على قدرته على التعامل مع ضغوط العمل ومثال ذلك أن يتكلم معه المسئول بطريقة استفزازية، أو أن يدخل معه في حوار جدلي جدا، أو أن يتركه ينتظر المقابلة لفترة طويل، أو غير ذلك من التصرفات التي قد تثير أعصاب المرشح. وهذا الأسلوب له عيوب كثيرة منها أن المرشح قد يحكم على المؤسسة بناء على هذه المقابلة ويقرر ألا يقبل هذه الوظيفة، ومنها أن هذا قد يؤثر على المقابلة كلها بمعنى أنك قد تستثير المرشح في بداية المقابلة لتختبر تحمله ثم تبدأ في سؤاله عن بعض أمور العمل وخبراته السابقة فيؤثر توتر جو المقابلة على إجابات المرشح.
وهذا الأسلوب يحيط به العديد من الشكوك أولها أن المرشح الخبيث قد ينجح بينما يفشل الموظف المحترم لأن الخبيث قد يتظاهر بهدوء الأعصاب بينما المحترم قد يتصرف بطبيعته وبما تمليه عليه كرامته. ثانيها أن هذا النوع من الضغط يختلف تماما عن ضغوط العمل في أكثر الأحيان فنحن لا نريد موظفا يتحمل الإهانة ولكننا نريد موظفا يتحمل العمل لعدة ساعات أو يتحمل أن يُطلب منه عدة مهام في وقت ضيق أو يتحمل اتخاذ قرارات حاسمة في وقت قصير وكل هذه الضغوط لا علاقة لها بمعاملة المرشح بتكبر أو سخرية.
ولو أردنا فعلا قياس تحمل الموظف لضغوط العمل لوجدنا أساليب عديدة أكثر فائدة وأقل ضررا منها: اختبار تحريري يحتوي على أسئلة تخص العمل وبحيث يكون وقت الاختبار قصيرا جدا، وهذا يشبه اختبارات GRE و GMAT ولكن الاختبار هنا قد يكون عبارة عن أسئلة فنية أو مواقف ينبغي أن يتخذ فيها المرشح قرارا وهذا يتوقف على طبيعة العمل، اختبار عملي مثل أن يُطلب من المرشح أن يحاول إقناع المسئول بشراء منتج ما غير مميز وهذا مناسب لمندوبي المبيعات، سؤال المرشح عن عدة مواقف قد يتعرض لها في العمل حيث تكون الموارد المتاحة للتنفيذ قليلة. فهذه الأساليب تحاكي ضغط العمل ولا ينتج عنها توتر لعلاقة المرشح بالمؤسسة التي تقدَّم لها. ويبقى أن بعض الأعمال قد يكون الضغط فيه في التعامل مع نوعيات صعبة من الناس أو التعرض لمواقف عصيبة، وهذه أمور محدودة في بعض الأعمال وأرى أنه لو أردنا في هذه الحالة استخدام هذا الأسلوب أن يكون ذلك في مقابلة منفصلة وأن يكون المرشح على علم مسبقا بإمكانية تعرضه لبعض الضغوط أثناء المقابلات كنوع من الاختبار. فهذا يقلل من التأثير السلبي لهذا الأسلوب ويجعل الأمر أخلاقيا إلى حد كبير ويجعلنا لا نفقد ثقة المرشح في المؤسسة وفي معاملتها لموظفيها.

ماذا نفعل؟
ذكرنا أنواعا كثيرة من المقابلات فماذا نفعل؟ أولا: في أكثر الأحيان يفضل إما أن تكون المقابلة مع لجنة من ثلاثة أو أربعة مسئولين أوأن تكون هناك أكثر من مقابلة مع مسئول واحد في كل مقابلة. وأظن أن المقابلة مع لجنة هي أيسر وأنسب من المقابلات المتتابعة. ثانيا: لابد من اتباع أسلوب المقابلات المنظمة وأرى أن اتباع أسلوب المقابلات المنظمة تماما أنسب لعالمنا العربي لأنه مع بعض الحيود ستكون المقابلة نصف منظمة، ولكن لوقلنا – من البداية – نصف منظمة فمع بعض الحيود ستصبح غير منظمة (حرة) ونعود من حيث بدأنا. ثالثا:أسلوبا المقابلات السلوكية والظرفية هما أسلوبان يفضل استخدامهما كأدوات أثناء المقابلة، ولاحظ أن هذا لا يعني أن تكون جميع الأسئلة من هذا النوع. ويراعي إعداد هذه الأسئلة بعناية وتحديد أسلوب تقييم الإجابة مسبقا. رابعا: أسلوب إجهاد المرشح هو أسلوب غير فعال في أكثر الأحيان ولا يُنصح به وينبغي أن نبحث عن طرق أخرى لمحاكاة ضغط العمل.

مراحل تصميم نظام الحوافز في إدارة الموارد البشرية

مراحل تصميم نظام الحوافز في إدارة الموارد البشرية 


       يجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز ( سواء مستشار خارجي ، أو مدير الموارد البشرية ، أو لجنة من المديرين ) أن يأخذ في حسبانه شروط النظام الجيد للحوافز ، وذلك كنوع من استكمال الأسس السليمة لوضع وتصميم نظام الحوافز .


1)تحديد هدف النظام : 


تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة ، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيداً . ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز . وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح ، أو رفع المبيعات والإيرادات ، أو قد يكون تخفيض التكاليف ، أو التشجيع على الأفكار الجديدة ، أو تشجيع الكميات المنتجة ، أو تحسين الجودة ، أو غيرها من الأهداف .

ولتحقيق هذا الهدف العام ( سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز ) ، فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف جزئية ، بحسب وحدات التنظيم ( الأنشطة ، والقطاعات ، والإدارات ، والمصانع ، والمراكز ، والفروع، والأقسام ) . وكما ترى ، فإن هذا الاختلاف الكائن بين هذه الوحدات يبرر أن يكون هناك أهداف خاصة بها ، وقد تكون مختلفة في طبيعتها . والأهم في كل هذا أنها يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الحوافز .

ولذلك ، فإن نظام الحوافز ، الشامل الكامل ، يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله . فهذا نظام جزئي لرجال البيع ، وذاك لرجال الإدارة العليا ، وأخر لمكافأة الأعمال المكتبية . فعلى النظام أن يغطي كل المستويات ، وكل الوحدات بقدر الإمكان .

وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل وذلك داخل كل وحدة تنظيمية ، انتقالاً من الإدارات العامة ، إلى الإدارات ، وإلى الأقسام ، وصولاً حتى المساهمة الفردية لكل شخص في تحقيق هذه الأهداف . ويحقق هذا أيضاً مبدأ المشاركة في وضع النظام . 



2) دراسة الأداء : 


وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد ، وتوصيف الأداء المطلوب ، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي .
إن تحديد وتوصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي : 
1. وجود وظائف ذات تصميم سليم ، بها عبء كامل للعمل . فلا المهام أكثر ولا هي أقل مما يجب . وأن الوظيفة محددة ، وواضحة ، ومفهومة المعالم ، وذات بدايات ونهايات معلومة، وذات عمليات ونواتج واضحة .

2. وجود عدد سليم للعاملين ، فلا الأعداد أكثر ولا هي أقل مما يجب . وإذا كان هناك عدد معين من العاملين داخل الوظيفة ، فهل أعمالهم على سبيل التشابه أو التتابع أو التكامل؟ إن الإجابة على هذا السؤال قد تؤدي إلى الانتقال من النظام الفردي إلى الجماعي في الحوافز . فمثلاً إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابعة ومتكاملة وبها نوع من الإعتمادية، فيجب أن يكون النظام جماعياً ، وذلك مقارنة بالأعمال المتشابهة والمنفصلة (كالإنتاج)، والتي قد تقترح نظاماً فردياً للحوافز . 

3. وجود طرق عمل سليمة ، ويعني هذا وجود لوائح وخطوات كاملة للعمل ، وأساليب للأداء وللاتصال ، وخطوات للحصول على مدخلات العمل ، وخطوات للمراحل والعمليات ، وأيضاً لنواتج العمل .

4. وجود ظروف عمل ملائمة ، ويعني هذا أن مكان العمل يسهل الأداء ، وذلك من حيث التجهيزات ، والأدوات ، والإضاءة ، والحرارة ، والتهوية ، والمواصلات وغيرها . 

5. وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل ، فلا يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس له أي سيطرة عليه . أو أن هناك ظروفاً تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبير عن الأداء في شكل معدلات أداء ، أو مؤشرات إنجاز ، وهي قد تأخذ الشكل التالي :

· كمية العمل : مثل عدد الوحدات المنتجة ، وعدد الفواتير التي تم مراجعتها ، والمبالغ التي تم تحصيلها ، وعدد الرحلات ، وغيرها كثيراً . وكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمنية معنية مثل الساعة ، واليوم ، والأسبوع ، والشهر ، والسنة . 

· جودة العمل : مثل عدد الوحدات المعيبة وعدد الوحدات السليمة ، وحجم المردودات ، وحجم الديون ، وحجم الهالك والهادر .

· التدريج والترتيب : ويقصد بالتدريج أن يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي ( مثل ممتاز ، وجيد جداً ، وجيد ، ومقبول ، وضعيف ) . أما الترتيب فهو يعني وضع أداء الأفراد محل التقييم على مقياس يفاضل بينهم ( فهذا هو الأول ، ثم الثاني ، فالثالث ، ... فالأخير ) 

ينتقل الأمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي للأداء . ويتحدد ذلك بوضع نماذج ، وسجلات يتم فيها تحديد معدلات الأداء الزمنية بالشكل المطلوب ، ثم يتحدد فيها أماكن للتسجيل اليومي ، أو الأسبوعي أو الشهري ) ، أو السنوي ( أو وفقاً للظروف الأخرى) وذلك للأداء كما يحدث فعلاً . إن القياس السليم للأداء الفعلي يمكن أن يضمن الصدق ( أي القدرة على التعبير عن الأداء الفعلي ) ويضمن الثبات (أي عدم تغير القياس تحت أي ظروف ) 



3) تحديد ميزانية الحوافز

 
ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظام ويجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية : 

قيمة الحوافز والجوائز . وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الحوافز وهي تتضمن بنودا جزئية مثل المكافآت والعلاوات والرحلات والهدايا وغيرها 

تكاليف الترويج وهي تغطي بنودا مثل النشرات والكتيبات التعريفية والملصقات الدعائية والمراسلات وخطابات الشكر والحفلات ( متضمنة بنودا أخري خاصة بها) 

ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟ 
يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها : 

1- ميزانية ثابتة . وفيها يتحدد مبلغ ثابت ومعروف مسبقا كأن تقول أن ميزانية الحوافز هي 3 مليون جنية خلال العام القادم وهي تتحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية الأجور ومدى كفاية الأجور وأهمية الحوافز لزيادة الإنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسبة من ميزانية الأجور وحيث أن هذا الرقم الأخير لا يتغير كثيرا فإن رقم الحوافز يمكن تحديده فإذا كانت ميزانية الأجور في السنة القادمة هي 4 مليون جنية وكانت النسبة الثابتة المتفق عليها هي 150% فإن ميزانية الحوافز تساوى 6 مليون جنيه (أي 4 مليون X 150%) 

2- ميزانية مرنة . ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام الأرباح أو المبيعات أو الإنتاج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير كأن تكون مثلا 5% من الأرباح أو 8%من المبيعات وتتميز هذه الطريقة بأنها لا تفرض أي قيود مسبقة على الإدارة حيث أنها لا تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك لأن مبلغ الحوافز لا يتحدد إلا في ظل ما يتحقق من أداء ونواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه


4) وضع إجراءات النظام 


وهنا يتم ترجمة في شكل خطوات وإجراءات متسلسلة وهي تعني بتسجيل الأداء وحساباته ونماذجه واجتماعاته وأدوار المشاركين فيه وأنواع الحوافز والجوائز . وفيما يلي شرح لأهم الإجراءات : 

1- تحديد الأدوار . وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في ملاحظة سلوك مرؤوسيه ، وتسجيل أنواع الأداء المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهذا الغرض ، ورفع تقارير إلي جهات محددة ( مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين ) لاعتماد أو إقرار أو الموافقة على الاقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة . 
وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء الأعلى ومدير نظام الحوافز ومدير إدارة الموارد البشرية وذلك من حيث الإعتماد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة . 

2- الاجتماعات . قد يحتاج الأمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قسم الحوافز وغيرة من المديرين ويحتاج الأمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية الإنعقاد

3- توقيت تقديم الحوافز . هل هي شهرية أم ربع سنوية أم نصف سنوية أم أنها تعطى بعد الأداء المتميز مباشرة ؟ وهل تقدم في مناسبات معينة مثل الأعياد ودخول المدارس؟ 

4- نوع الحوافز . هناك لائحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع الأداء كما يجب أن يكون هناك مرونة في تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي ضرورة تنوع الحوافز 

5- النماذج . وتشمل سجلات قياس الداء الفعل ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز معينة والشكل أدناه يقدم مثالا لنموذج ترشيح للحصول على حافز .