Popular Posts

Wednesday, December 28, 2011

Gestion des ressources humaines

Gestion des ressources humaines

 

 

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation.
C'est une activité qui doit tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de l'entreprise.
La gestion des ressources humaines peut se diviser arbitrairement en deux grandes categories :

La gestion des ressources humaines est enfin co-responsable de la production et du management de la qualité.

Enjeux de la gestion des ressources humaines ou la gestion des personnels

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs :

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de management :

  • le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;
  • la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;
  • la motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible.
La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe :

  • par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes de knowledge management ;
  • par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution ;
  • par l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc.
Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié.

Missions des ressources humaines

Définir la mission des Ressources Humaines est un point très important, car celle-ci permet au DRH de mettre en mots les valeurs et donc de structurer sa vision. Les missions sont prises en charge par les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les managers de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise (l'Association ou l'Administration).
Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

  • l’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise) :
    • l’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’entreprise ;
    • l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
    • la préparation des commissions et des réunions ;
    • le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.

  • la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :
    • l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes ;
    • la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;
    • la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

  • la communication, l’information et les conditions de travail :
    • la communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :
      • La définition des publications publiques et la conception des messages,
      • La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions systématiques ;
    • l’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
      • l’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
      • l'ergonomie des conditions de travail,
      • la prévention des risques psychosociaux,
      • la prévention des maladies professionnelles.
La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit, sociologie, psychologie...

Approches de la gestion des ressources humaines

Il est possible de distinguer les approches théoriques suivantes :

L'approche du cycle de vie du contrat de travail

La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale...

L'approche Human Resource Champions

Les ressources humaines auraient 4 missions essentielles d'après l'ouvrage Human Resource Champions1 qui sont :

  • être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH Business Partner) ;
  • gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de développement des compétences) ;
  • administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales, etc.) ;
  • être le "coach" des collaborateurs.

L'approche "Manager RH"

Une autre approche reprise dans l'ouvrage "Manager RH"2 retient pour les ressources humaines 4 missions essentielles qui sont:

  • construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail) construites par le manager RH ;
  • mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au manager RH de mettre en forme ;
  • doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des qualifications ;
  • réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement des organisations que le manager RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise.

Évaluation de la gestion stratégique et de la performance des ressources humaines3

L’évaluation de la gestion stratégique des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation du plan d’action d’une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats enregistrés après une mise en œuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation. L'évaluation de la gestion stratégique permet une révision complète des stratégies de ressources humaines appliquées au sein d’une organisation et un ajustement de son plan d’action

L'entretien d'évaluation et de développement

Le but d’un entretien d'évaluation et de développement est d’identifier les écarts entre les compétences dont dispose un collaborateur et les exigences du poste qu’il occupe (telles que définies par son cahier des charges), afin de déterminer les objectifs de développement prioritaires. Cette évaluation peut avoir lieu dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation, ou faire l’objet d’un entretien spécifique

L’évaluation, la révision et le repositionnement

Afin de faire une évaluation adéquate de la gestion stratégique des ressources humaines, il suffit de faire la comparaison entre les objectifs fixés et les résultats finaux à l’aide des critères d’évaluation et de correction. Ces critères doivent refléter les résultats escomptés, dont il s’agit de mesurer la pertinence des actions entreprises pour atteindre les objectifs fixés en tenant compte des divers partenaires de l’organisation. Enfin le résultat des évaluations doit apporter des mesures correctives qui vont améliorer et repositionner les stratégies de gestions des ressources humaines d’une organisation afin qu’elle performe dans son environnement interne et externe.

L’évaluation en gestion des ressources humaines4

Il est important et souvent très nécessaire d’évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante. Cette étape est en sorte une évaluation qui détermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit être forte ou faible. Dans le cas où cette dernière se trouve à être faible, il faut ressortir tous les points négatifs de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer la source de ces problèmes. Ils peuvent être perçus dans la mise en œuvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-même. Si le problème parvient de l’application des politiques de ressources humaine, les gestionnaires auront tendance à s’opposer aux changements dans leurs plans stratégiques. De plus, les employés peuvent aussi avoir cette attitude envers les changements soudains car ceci aura tendance à leur donner des nouvelles responsabilités.
Pour éviter les conflits il est important d’avoir des évaluations régulières afin d’appliquer les changements d’une façon constante car une application soudaine des changements cause des conflits.
« L’un des obstacles majeurs à franchir, autant pour les managers que pour la Direction RH, est l’indifférence des systèmes actuels RH quant aux missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des techniciens d’un laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu’ils soient des services marketing, juridique, informatique, recherche… »5

L’apport des solutions logicielles à l’évaluation de la performance de la gestion des ressources humaines

L’évaluation de la performance des ressources humaines passe par un travail organisationnel de définition des indicateurs de performance individuelle et de coordination en vue de l’utilisation de ces indicateurs6. Le recours à des solutions logicielles permet de faciliter l’accès à de nombreux indicateurs sur la gestion des talents et de mettre en lumière la performance des collaborateurs clés de l’entreprise.On peut citer notamment le recours fréquent aux SIRH. Une étude indépendante ayant analysé la question a ainsi montré que les entreprises et administrations françaises ont recours à trois expertises différentes liée à l’utilisation de logiciels dans l’évaluation de la performance de la fonction ressources humaines 7 :

  • le conseil
  • l’externalisation
  • le décisionnel
Si les solutions de gestion des talents et d’évaluation de la performance RH sont historiquement apparues sur les marchés par l’intermédiaire de spécialistes d’un des trois domaines d’expertise, des solutions généralistes apparaissent également8.

Les métiers des ressources humaines


Les métiers des ressources humaines
Fonctions : Métiers :
Direction / Stratégie
Gestion de l'emploi, des carrières et des compétences
  • Responsable de développement RH
  • Responsable gestion des compétences
  • Gestionnaire des carrières et mobilités
  • Gestionnaire Ressources Humaines
  • Chargé des Ressources Humaines
  • Assistant Ressources Humaines
Relations Sociales
Administration du personnel
  • Responsable de l’administration du personnel
  • Responsable Paie
  • Gestionnaire de paie
  • Gestionnaire Administration du Personnel
Recrutement
  • Responsable Recrutement
  • Responsable relation Écoles / Universités
  • Chargé de recrutement
  • Chargé de recherche
  • Consultant Approche directe
  • Outplacer
Formation
  • Responsable Formation
  • Chargé de formation
Rémunération
  • Responsable Compensation & Benefits
  • Responsable paie et rémunérations
  • Analyste Masse salariale
  • Chargé d'études rémunérations
Systèmes d'information RH
Conduite du Changement
  • Consultant
Communication
  • Responsable Communication Interne
Gestion des Ressources Humaines Internationales
  • DRH Global
  • Responsables des expatriés
  • Gestionnaire de la Mobilité Internationale
Contrôle de Gestion Sociale
  • Responsables des Études ou du reporting social
  • Chargés d'études
Autres
  • Études & Tableaux de bord RH
  • Ergonome
  • Auditeur social
  • Consultant en Marketing social
  • Coach

Notes et références


  1. Dave Ulrich"Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" 1999
  2. François Stankiewicz et François Geuze "Manager RH. Des concepts pour agir", 2007
  3. Tania Saba,Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler «La gestion des ressources humaines»,Compagon Web, Édition 4, 2008, p.71-72
  4. EBSCO, Gestion des ressources humaines et responsabilité sociale des entreprises: éclairer des évolutions nouvelles à la lumière de questionnements anciens, https://login.proxy.bib.uottawa.ca/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?irect=true&db=bth&AN=57521837&lang=fr&site=bsi-live [archive], 2011.
  5. (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne ( les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & «Best Practices» ), collection cahiers des performances, 3e.édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-2-9534365-2-5 )
  6. Performance RH & Indicateurs Associés [archive], blog MARKESS International
  7. Cartographie des prestataires de solutions informatique – Performance de la fonction RH [archive], blog MARKESS International
  8. Source : étude MARKESS International, Référentiel de Pratiques : Performance de la Fonction RH & Indicateurs Associés [archive]
Cahier de l'université d'hiver http://www.entreprise-personnel.com/#/entre-nous/activites/publications/etudes

Bibliographie


  • La gestion des ressources humaines, Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan E. Jackson et Randall S. Schuler, Compagnon Web, Édition 4, 2008, p.71-72

Articles connexes




 

Wednesday, December 21, 2011

فريق العمل - مفهومه - تكوينه - اهميته - معوقات تكوينه

فرق العمل (مفهوم – تكوين اهمية ) عبد الرحمن تيشوري شهادة عليا بالادارة

مفهوم فريق العمل


مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم ، وأفراد الفريق تجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد ، بالإضافة الى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم

مفهوم الجماعة و الفريق
وفرق العمل هي "جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق ، ويعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق هذه الأهداف ، كما أن هناك قدر كبير من التمكين للفريق في اتخاذ القرارات " ، والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين الأفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة ، وغالباً ما يستخدم لفظ الجماعة عندما نتحدث عن ديناميكية الجماعة ولكن عندما يكون الحديث عن التطبيقات العملية فأننا نستخدم لفظ فريق العمل .
مفهوم الجماعة و الفريق
والجماعة عدد من الأفراد لهم مجموعة مشتركة من الأهداف يعملون على تحقيقها ويتوفر الانسجام بينهم لوجود صفات مشتركة في الخلفية الثقافية أو التعليمية ، أو الحالة الوظيفية ، ويتوفر كذلك التفاعل والمشاركة ويكون العمل بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنظمة .
ومن هنا يتضح ان ما يميز فرق العمل عن الجماعة هو أهمية وجود المهارات المتكاملة لدى الفريق نظراً لأنه مكلف بأداء عمل متكامل يتطلب توافر هذه المجموعة من المهارات المختلفة والمتنوعة .
أهمية فريق العمل
يؤدي العمل بأسلوب الفريق تحقيق التعاون بين أعضاء المجموعة وهذه هي الفائدة الأساسية، حيث يرغب الأعضاء في العمل معاً، ومساندة بعضهم البعض لأنهم يتوحدون في فريق ويريدون له النجاح مما يقلل من المنافسة الفردية. كما يتيح أسلوب إدارة وبناء فرق العمل بفعالية فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية حيث تتدفق المعلومات بسهولة من أسفل إلى أعلى (من الأعضاء إلى الإدارة)، ومن أعلى إلى أسفل (من الإدارة إلى الأعضاء)، لأن الأفراد يدركون عند العمل بفرق فعّالة أهمية تبادل المعلومات المطلوبة والمشاركة بفعالية في تحقيق أهداف الفريق والمنظمة.
أهمية فريق العمل
ومن الفوائد أيضاً أن القرارات يتم اتخاذها في آن واحد، بدلاً من الطرق التقليدية في الإدارة والمتمثلة باتخاذ القرارات بالتتابع، وفي ذلك تأثير كبير على تحقيق السرعة في الإنجاز والاستغلال الأمثل لعنصر الوقت كأحد أهم عناصر العملية الإنتاجية والخدمية، ويولد اتخاذ القرارات بهذه الصفة الشعور العالي بالالتزام بهذه القرارات نظراً لمشاركة الأعضاء في اتخاذها.
أهمية فريق العمل
كما أن هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها:
خلق بيئة عالية التحفيز، ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة. إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل. الحد من الصراعات. الإحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها، مما يؤدي إلى التركيز على الأهداف. تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد. استجابة أسرع للمتغيرات البيئة.
تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي. التفويض الفعال من قبل المدراء.
توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها.
زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء ومما يؤدي إلى تحسين وتنمية مهارات الاتصال لدى الأفراد.
تكوين فريق العمل
يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي:
أهداف واضحة ومحددة، وتفهم تام من الأعضاء لأدوارهم ومتقبلون لها.
اتصال واعي بين كل الأعضاء، يشجع على المناقشة الصريحة، والتعبير الصريح عن الآراء والأفكار.
معرفة جلية بجوانب القوة والضعف لدى الفريق، وإدراك تام للفرص والتهديدات البيئية الخارجية.
توفر نظام تحفيز على أساس جماعي وليس فردي.
التحضير في التعامل مع الخلافات وتسويتها عن طريق التعاون.
مناخ عمل مريح وغير رسمي، وبعيد عن التوتر والعداء والرسميات، يتيح للأفراد الاستمتاع بالزمالة والمرافقة.
المشاركة الجماعية في اتخاذ القرارات وتكون بالإجماع وليس بالأغلبية.
ممارسة الرقابة الذاتية.
تكوين فريق العمل
خصائص وسمات أعضاء الفريق التي تمكنهم من تحقيق فعالية وكفاءة الفريق ما يلي:
المشاركة: أي مدى اهتمام أعضاء الفريق بالمساهمة في أنشطة الفريق بصورة فعالة.
التعاون: وهو مدى توفر الرغبة لدى أعضاء الفريق للعمل الجماعي للوصول إلى النتائج.
المرونة: وهي درجة تقبل كل عضو في الفريق لآراء الآخرين، والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق.
الحساسية: وهي درجة ميل أعضاء الفريق لعدم الإساءة لمشاعر بعضهم بعضاً، ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح.
تحمل المخاطر: وهو مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة المواقف الصعبة التي تواجه الفريق، والعمل على تحدي نقاط ضعف الخطط والاستراتيجيات لحفز الأعضاء على مواجهتها وتذليلها.
الالتزام: وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخلاص لتحقيق أهداف المنظمة وهذا يتطلب انسجام أهداف المنظمة مع أهداف الفريق، والتقسيم العادل للمهام بين الأعضاء.
التيسير: وهو مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم مقترحات حل المشكلات، وتسوية النـزاعات ضمن الفريق وتوضيح مهام وقضايا العمل التي يواجهها الفريق.
الانفتاح: وهي مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للآخرين عن التخطيط وحل المشكلات، وحرية التعبير عن المشاعر ووجهات النظر.
أثر القيادة في بناء فرق العمل
هنالك العديد من تعريفات القيادة ،فالبعض يعرفها على أنها "عملية يتم عن طريقها إثارة اهتمام الآخرين وإطلاق طاقاتهم وتوجيهها في الاتجاه المرغوب" ، وكذلك تعرف القيادة على أنها "النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في الناس وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون في تحقيقه " ، ولقد تغيرت أدوار القادة في السنوات القليلة الماضية على نحو مثير ، ويأتي هذا التغير الى حد ما كنتيجة للمنافسة الشديدة ، ولتطبيقات الجودة في المنظمات وكذلك نشاطات إعادة الهيكلة والاندماجات ، ونشاطات إدارة التغيير وضرورة تحسين المناخ التنظيمي للعمل وأهم أسباب التغير بروز أهمية العنصر البشري وضرورة الاهتمام به من خلال التدريب وإلحاقه بفرق العمل ،ولكن يرجع ذلك ايضاً الى أن الأسلوب القديم في القيادة والإدارة لم يعد ملائماً للمرحلة الحالية بالقدر الذي يحقق بقاء المنظمات وقيامها بمهامها ومسؤولياتها على الوجه الأكمل .
أثر القيادة في بناء فرق العمل
أن القيادة الناجحة هي التي تعمل على بث روح التعاون والعمل بروح الفريق الواحد بين العاملين وتدرك اهمية رفع معنوياتهم والتعرف على شخصياتهم ورغباتهم وإنجاز الأعمال من خلال هؤلاء الأفراد لتحقيق الأهداف النهائية للفريق والقائد الناجح يؤمن أن المنظمة تتكون من كل فرد ينتمي اليها ويعمل فيها ، وأن نجاحها يعتمد على المدى الذي يمكن له كقائد أو كمدير إشراك أكبر عدد ممكن من الأفراد في حل المشاكل والأخذ بمقترحاتهم فيما تواجهه المنظمة من عقبات
أثر القيادة في بناء فرق العمل
و في فرق العمل على القائد ان يدرك الأمور والمفاهيم التالية :
فهم الطبيعة البشرية ، والاختلاف بين الأفراد وتنوع احتياجاتهم ورغباتهم .
حاجة الأفراد الى أعمال يقومون بها ويؤدونها وهو السبب في تشكيل الفريق .
حاجة الأفراد الى العمل مع بعضهم البعض كفريق أن يتم تحفيزهم وخلق التماسك والرابط .
كل فرد في الفريق له احتياجات شخصية يجب على القائد التنبه لها وإشباعها من خلال مشاركته مع الفريق .
الأفراد يحبون كلمات المديح والثناء .
المكافآت والعقوبات تشكل حساسية كبيرة لدى الأفراد ومع ذلك فهم يملكون حافزاً ذاتياً قوياً للعمل .
جعل الأعمال بسيطة وسهلة لعدم قدرة الأفراد على التعامل مع العديد من الحقائق والأمور في آن واحد .
يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات .
الناس لا تثق بالقائد إذا كانت أقواله لا تتطابق مع أفعاله .
أثر القيادة في بناء فرق العمل
القيادة الفعالة : وهذا النمط القيادي يهتم بالعمل والأفراد بشكل متوازن لكليهما ويعني ذلك إنجاز العمل بواسطة أعضاء فريق ملتزمين ومتعاونين وعلى أعلى درجة من الحماس من أجل تحقيق أهداف المنظمة ويحقق إشباع رغباتهم واحتياجاتهم في مناخ عمل يسوده الاحترام والثقة العالية والفعالية .
إن شعار هذا القائد هو العمل كفريق عمل واحد بغرض الإنجاز
ومن أهدافه توفير مناخ عمل مناسب لإيجاد التفاعل المطلوب بين أهداف المنظمة وأهداف الأفراد ، ويستخدم أساليب الشرح والإقناع والتسهيل وإزالة المعوقات في التوجيه ،كما أن أسلوبه الرقابي يتمثل في دراسة الأخطاء وأوجه القصور في الأداء وتوظيفها كدروس مستفادة وصولاً إلى مرحلة الرقابة الذاتية لدى الأفراد وتتسم اتصالاته بالمستمرة مع جميع أعضاء الفريق وتبنى على الثقة والتكاملية
لذلك فإن القائد عليه القيام بالوظائف التالية :
ان يشرح للفريق هدفه أو مجموعة الأهداف التي يسعى لتحقيقها ، ويحدد لكل فرد دوره في تحقيق الهدف وما ينتظر منه أداؤه والعمل على تحقيق الترابط بين أهداف المنظمة والأهداف الشخصية للعاملين .
التشجيع على المشاركة ومتابعة تقييم التقدم نحو تحقيق الأهداف وإبداء التفهم لأفكار العاملين .
استخدام أساليب العمل الجماعي في التفكير وحل المشكلات وترتيب الأولويات .
المساعدة في وضع معايير عادلة وموضوعية للأداء .
إعطاء توجيهات واضحة والتدخل في الوقت المحدد من أجل عدم خروج الفريق عن المسار المحدد .
معوقات بناء فرق العمل:
إن من أهم التحديات التي تواجه المنظمات وفقاً لمفاهيم فرق العمل يتمثل في تحدي ردم الفجوة بين متطلبات المنظمة ومهارات العاملين ، والاستخدام الأمثل للتقنيات المتطورة والحرص على الكفاءات الوظيفية المتميزة التي تحقق أهداف المنظمة ، ففي المنظمات الناجحة تعتبر العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين هي حجر الأساس لنجاح فرق العمل المختلفة ويلعب القائد أو المدير دور مهم في تطوير هذه العلاقة في مناخ من الثقة المتبادلة والاحترام والفهم الشامل لاحتياجات كل من المنظمة والفرد وذلك لخلق بيئة ملائمة لتحقيق أهداف وتوجهات الإدارة العليا للمنظمة وفي نفس اللحظة يتم تحقيق أهداف وتطلعات العاملين .
معوقات بناء فرق العمل:
المعوقات الثقافية :
ثقافة المناخ التنظيمي قد يطغى عليها ثقافة الفردية والتنافس والتركيز على الإنجاز الشخصي ويكون الحديث عن فرق العمل كمفهوم حديث سطحي بعيد كل البعد عن الإلمام بفوائد المفهوم أو وجود الدافع للعمل به . إن إيمان القادة والمدراء ( صناع القرارات ) بمنهجية فرق العمل كأسلوب إداري يؤدي إلى اعتقادهم بأهميتها وهذا الاعتقاد يخلق الدافع للبحث بجدية عن الفوائد والمنافع ومن ثم تحدد الاحتياجات التي يمكن تحقيقها من خلال فرق العمل المختلفة ، وعلى العكس من ذلك فإن افتقار القادة والمدراء لهذا الأمر يوجد ثقافة تنظيمية تمنع العمل على شكل فرق عمل .
التركيز على إنجاز العمل
بمعنى التركيز على قبول الوظيفة كما هي والقيام بمهامها بدون النظر إلى العلاقات والمشاعر والاحتياجات الإنسانية للأفراد انطلاقا من قاعدة " أستطيع أن أعمل " فتنجز الأعمال الموكلة للأفراد إما بشكل جماعي أو بشكل فردي ويصرف النظر عن كل ما من شأنه تحقيق البناء الفعال لفرق العمل . اداراة مهنية احترافية شفافة مبادرة تعمل للناس علمية تخصصية تكنولوجية تنفذ مشروع السيد الرئيس التطويري

دراسة عن الهياكل التنظيمية فى المنظمات

دراسة عن الهيكل التنظيمي

الملخص:


تناولت الدراسة الهيكل التنظيمي فيمؤسسات الاعمال، حيث كانت مشكلة البحث في تحديد مفهوم واركان وعناصر وانواع ونماذجالهيكل التنظيمي ، وقد هدفت الدراسة الى التعرف على الهيكل التنظيمي بجميع انواعهونماذجه والمقارنة بينهما وتحديد عناصر الهيكل التنظيمي الجيد ، وقد اختار الباحثلدراسته موضوع الهيكل التنظيمي لما له من اهمية كبرى في المنظمات فهو بمثابة العمودالفقري للمؤسسة .

وقد اطلع الباحث على مصادر متعددة ومتنوعة في محاولةللاحاطة بموضوع الهيكل التنظيمي ، والتعرف على خصائصه وطريقة بناءه وانواعهالمتعددة ، لقد استفاد الباحث شخصيا من هذه الدراسة سواء في عمله الاداري اوالدراسي آملا ان يستفيد منه المعنيين والدارسين .

وتناول البحث الهيكلالتنظيمي من حيث مفهومه وتعريفه باعتباره الإطار الذي يحدد الإدارات والأقساموالوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ، كما تناول البحث العوامل المؤثرة في تصميمالهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم ، كما أشار البحث الى أنواع الهياكل التنظيميةونماذجها وأشكالها موضحا ذلك بالرسومات ، كما تضمن البحث خصائص الهيكل التنظيميالجيد وفعالية الهيكل التنظيمي ومقوماته وبيان أهميته.

وقد خلصت الدراسة الىعدة نتائج كان اهمها ضرورة وجود هيكل تنظيمي في منظمات الاعمال وان يتم بناء هذاالهيكل وفق المعايير التي اشارت اليها الدراسة والاهتمام ببناء هيكل
تنظيمي فعال، كما بينت الدراسة اهمية الهيكل التنظيمي في عملية التنظيم احد اركان العمليةالادارية
الفصلالأول

مقدمة :

تناول البحث الهيكل التنظيمي من حيث مفهومه وتعريفهباعتباره الإطار الذي يحدد الإدارات والأقسام والوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ،كما تناول البحث العوامل المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم ،كما أشار البحث الى أنواع الهياكل التنظيمية ونماذجها وأشكالها موضحا ذلك بالرسومات، كما تضمن البحث خصائص الهيكل التنظيمي الجيد وفعالية الهيكل التنظيمي ومقوماتهوبيان أهميته.

إن الهيكل التنظيمي للمؤسسة أشبه بالهيكل العظمي للإنسان ،فصحة الهيكل التنظيمي للمؤسسة دليل صحة هذه المؤسسة والعكس صحيح ، لقد تعددت أشكالالهياكل التنظيمية وتطورت في محاولة لتحسين الأداء والاتصال والعملية الإدارية ككلفي المؤسسات ، وذلك حسب الدراسات والأبحاث العلمية الحديثة .

لقد اجتهدالباحث في محاولة للإحاطة البحثية حول الهيكل التنظيمي وكافة محاورة ، ويبقى الجهدناقصا صفة الإنسان فان وفقنا فبفضل من الله ونعمته ، وان أسانا فمن أنفسنا واللهنسال أن يتقبل العمل ويفيدنا منه .


1.1 مفهوم الهيكلالتنظيمي:-

تتعدد التعريفات الخاصة بالهيكل التنظيمي وذكره علماء الادارة فياكثر من صيغة ، وتتمحور اغلب التعريفات على انه شكل واطار التسلسل الاداري للمؤسسةيوضح فيه مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوطالسلطة والمسؤولية داخل التنظيم، حيث يستطيع الناظر الى الهيكل التنظيمي لاي مؤسسةالتعرف على الوحدات والاقسام داخل المؤسسة والمسؤوليات والسلطات فيها .

1.2 تعريف الهيكل التظيمي :

يعرف الهيكل التظيمي بانه الالية الرسمية التي يتممن خلالها ادارة المنظمة عبر تحديد خطوط السلطة والاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين (العميان ،2002 )

ويعرف ايضا بانه نظام للسلطة والمساءلة والعلاقات بينالوحدات التظيمية الذي يحدد شكل وطبيعة العمل اللازم للمنظمة (العميان ،2002 ) .







كما أن البعض سماه (البنيان التنظيمي ) وعرفهكالآتي :

" إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات أو الأقسام الإدارية التي تتكونمنها المنظمة مرتبة على شكل مستويات فوق بعضها البعض ، تأخذ شكل هرم يربطها خط سلطةرسمية تنساب من خلاله الأوامر والتعليمات والتويهات من المستوى الأعلى أو الأدنىومن خلاله تتوضح نقاط اتخاذ القرارات ومراكز السلطة والمسؤولية ( عقيلي ، 1996)


هو التركيب الداخلي للمنظمة من كافة التقسيمات التنظيمية المكونة لهاويوضح الهيكل العلاقة بين هذه التقسيمات من حيث تبعية كل تقسيم ومكوناته منالتقسيمات الأدنى وسلطة ومسئولية كل تقسيم ،و يسمي الحلو الهيكل التنظيمي بالهرمالإداري ( الحلو ، 1985(

1.3 عناصر الهيكل التنظيمي

من خلالاستقراء التعريفات المختلفة للهيكل النتظيمي يتبين لنا انها تشترك غالبا في عدةعناصر لا بد من توفرهالا في الهيكل النتظيمي :

• وجود الوحدات الاداريةالمختلفة للمنظمة
• وضوح التخصص والمهام
• نطاق الاشراف وخط السلطةوالمسؤولية 

الفصل الثاني

الهيكل التنظيمي و العملية الإدارية

2.1 أولا : مفهوموعناصر العملية الإدارية :

تعرف العملية الإدارية بأنها تلك النشاطات التييقوم بها الاداري من اجل تحقيق هدف معين فتميزه عن غيره.

وتعرف أيضا بأنهاتوجيه نشاط مجموعة من الأفراد نحو هدف مشترك وتنظيم جهودهم وتنسيقها لتحقيق الهدف " تعريف العملية الإدارية

وتعرف ايضا بانها عمل يقوم به شخص يدعى المدير اياكان منصبه الاداري ، وهذا العمل يتضمن عددا من الانشطة يعتمد تنفيذها على مجوعة منالمبادئ والاسس والاصول والقواعد الادارية ، يستعين بها في تسيير العمل وادارةشؤونه وتحقيق اهداف المنظمة .
وتتكون العملية الادارية من اربعة عناصر هي :التخطيط و التنظيم و (التوجيه والقيادة ) والرقابة
(عقيلي ، 1996 ) .

حيث تركز الإدارة على جعل الآخرين ينفذون الأعمال المؤدية إلى تحقيقالأهداف.

اما عناصر العملية الإدارية فهي :
2.1.1: التخطيط :

ويقصد به التفكير المنظم الذي يسبق عملية التنفيذ من خلال استقراء الماضيودراسة الحاضر والتنبؤ بالمستقبل لإعداد القرارات المطلوبة لتحقيق الهدف بالوسائلالفعالة.

2ً2.1.: التنظيم:

والتنظيم عبارة عن " عملية حصر الواجباتوالنشاطات المراد القيام بها وتقسيمها إلى اختصاصات الأفراد ، وتحديد وتوزيع السلطةوالمسؤولية وإنشاء العلاقات بين الأفراد ، بغرض تمكين مجموعة من الأفراد من العملبانسجام وتناسق لتحقيق الهدف".
فالهيكل التنظيمي هو الذي يترجم عملية التنظيمالإدارية وهواهم أركانها وهما من التلازم ما قد يشار الى احدهما بالأخر .

أما خطوات عملية التنظيم :
1- تحديد هدف المؤسسة.
2- تحديد الأنشطةالضرورية لتحقيق الأهداف والسياسات والخطط الموضوعة.
3- تجميع الأنشطةالمتشابهة في وحدة وظيفية.
4- تجميع الوحدات الوظيفية المتشابهة في وحدةإدارية.
5- تجميع الوحدات الإدارية المرتبطة مع بعضها في وحدة رئاسية "وحدةإدارية عليا"
6- تفويض رئيس كل مجموعة السلطة الضرورية لأداء هذه الأنشطة
7- ربط هذه الأنشطة والوظائف والإدارات مع بعضها أفقيا وراسيا من خلال علاقات السلطةوالمسؤولية للوحدات المرتبطة راسيا ، وعلاقات التعاون للوحدات المرتبطةأفقيا.
8- رسم الهيكل التنظيمي الذي يوضح الوظائف والسلطات والعلاقات
9- إعداد الوصف والتوصيف الوظيفي لكل وحدة وظيفية
10- تحديد إجراءات القيام بكلوظيفة
2.1.3.: التوجيه:

ويعني التوجيه" إصدار التعليمات والتوجيهات منالرؤساء إلى المرؤوسين لبدء العمل ولكيفية إنجازه".
وحيث إن عملية التوجيه تتعلقبتفاعل الرئيس مع المرؤوسين، فإن على الرئيس أن يتعرف على شخصية العاملين معه،ويعرف كيف يعاملهم بالطريقة المناسبة. ويأتي ذلك عن طريق عملية الاتصال التي يجبتنميتها عند المدراء حتى يستطيعوا جعل الأفراد يحققون أهدافالمؤسسة.

4ً2.1.: الرقابة والتقويم:
تعتبر الرقابة والتقويم المرحلةالأخيرة من مراحل العملية الإدارية
والرقابة:- تعني التأكد من أن التنفيذ تمطبقاً لما خطط له.
والتقويم:- عبارة عن عملية اكتشاف الأسباب الحقيقية للانحرافوتصحيحها بما يتناسب مع هذه الأهداف ومتابعة الإجراءات التصحيحية، بحيث لا تتكررالانحرافات والأخطاء.

أما عناصر الرقابة والتقويم:

1- تحديد المعيارالذي نقيس عليه والذي غالباً ما تكون الخطة الموضوعة وحسب الهدف المراد تحقيقه.
2- قياس النتائج التي تم الحصول عليها.
3- مقارنة النتائج بالمعايير.
4- الكشف عن الأخطاء والانحرافات.
5- البحث عن أسباب الخطأ أو اكتشافها.
هل هوفي الخطة، في المعيار، في الشخص المنفذ، الظروف …الخ.
6- اتخاذ الإجراءاتالتصحيحية المناسبة.
7- المتابعة بحيث لا يتكرر الخطأ.

2.2 : الهيكلالتنظيمي والتنظيم

2.2.1 مفهوم التنظيم :

يعتبر التنظيم الوظيفةالثانية من الوظائف الإدارية ويعتبر التنظيم أهم موضوعات الإدارة فالعلماء يطلقونعلى الإدارة علم التنظيم ( الحلو ، 1985 )
.
والتنظيم هنا يقصد به كل عمل يتمبموجبه تحديد أنشطة/ وظائف المنظمة كالوظيفة المالية والتسويقية وتحديد إداراتها ( كالإدارة المالية وإدارة التسويق ) ، وأقسامها ولجانها، وعلاقات هذه المكونات معبعضها البعض من خلال تحديد السلطة والمسئولية، التفويض، والمركزية واللامركزية،ونطاق الإشراف.. وغيرها في سبيل تحقيق الهدف.


2.2.2 . التظيم كوظيفةإدارية

حيث تتضمن عملية التنظيم توزيع مهمة وسلطة تنفيذ هذه الأنشطة علىالعناصر الإنسانية المناسبة التي تحت رئاسة المدير ضمن هيكل تنظيمي منسق ومحدد .

وبالتالي فان وضع الهيكل التنظيمي هي المهمة الأساسية لعملية التنظيم حيثمن خلالها أي عملية التظيم يتم تحديد الوظائف وإداراتها وأقسامها ومجالسها ولجانهاللمنظمة ، وأيضا تحديد المهام والصلاحيات والمسؤوليات ونطاق الإشراف والمستوياتالإدارية والهرم التنظيمي والمركزية واللامركزية في الإدارة اي باختصار بناء الهيكلالتنظيمي
تعريف التنظيم :

وظيفة إدارية يتم بموجبها تحديد أو تصميمالإطار أو الهيكل الذي من خلاله تنظم وترتب جهود جماعة من الأفراد ، وتنسق في سبيلتحقيق أهداف محددة وهذا يستدعي تحديد عدد ونوع الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف ثمتحديد الأفراد المكلفين والمسؤولين عن تنفيذ الأنشطة وتحديد العلاقات بينهم من حيثالمهام والمسؤوليات والصلاحيات( عقيلي ، 1996 ).

ومن هنا نجد أن الهيكلالتنظيمي احد العناصر الرئيسية لعملية التنظيم كما يذكر العقيلي في عناصر عمليةالتنظيم كالآتي :

• أنشطة وأعمال متعددة
• عناصر إنسانية ( رؤساءمرؤوسين ...
• هيكل تنظيمي
• تحديد دور كل عنصر وواجباته
• نظم وإجراءاتتطبيق العمل
• يأخذ الهيكل التظيمي شكل هرمي

2.2.3 . فوائدالتنظيم:

لاشك أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهمها في الآتي:
توزيعالأعمال والأنشطة بشكل عملي.
يقضي التنظيم على الازدواجية فيالاختصاصات.
يحدد التنظيم العلاقات بين العاملين بشكل واضح.
يخلق التنظيمتنسيقاً واضحاً بين الأعمال.



الفصل الثالث

3.1 خطوات بناء الهيكل التنظيمي:


لتحديد كيفية القيام بعملية بناء الهيكل التنظيمي لا بد من القيام بالخطوات التالية :

3.1.1 .الخطوة الأولى

تحديد الأهداف للمؤسسة وعدد الوظائف ( الأنشطة ) التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف.

3.1.2 .الخطوة الثانية

يتم إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق أهداف المؤسسة .

3.1.3 .الخطوة الثالثة
فإن هذه الخطوة ستركز على تجميع الأنشطة المتشابهة معاً ووضعها في وحدة إدارية واحدة.
و هناك أسس متعددة لتجميع الأنشطة ( تكوين الإدارات) ومن أهم هذه الأسس:
(أ) التقسيم ( التجميع ) حسب الوظائف
(ب) التقسيم ( التجميع ) حسب المنتج
(ج) التقسيم ( التجميع ) حسب العملاء.
(د) التقسيم ( التجميع ) حسب المناطق الجغرافية
(ه) التقسيم ( التجميع ) حسب مرحلة الإنتاج
وفيما يلي توضيح موجز لكل نوع من هذه الأنواع.


ا3.1.4 .الخطوة الرابعة

تحديد العلاقات التنظيمية
بعد تكوين الوحدات الإدارية فإنه لابد من ربط هذه الوحدات مع بعضها من خلال تحديد العلاقات المناسبة بين العاملين في مختلف المستويات الإدارية رأسياً وأفقياً.
وهذه العلاقات التنظيمية تتصل بمفاهيم أساسية أهمها:
السلطة – المسئولية – التفويض – المركزية واللامركزية – نطاق الإشراف - اللجان

3.1.5. الخطوة الخامسة

تحديد العلاقات بين الوحدات الإدارية
بعد إنشاء الوحدات الإدارية في المنظمة كالإدارة المالية، وإدارة الإنتاج، وإدارة التسويق، وإدارة الموارد البشرية، لابد من إيجاد التنسيق بينها من خلال إيجاد شبكة اتصالات رسمية بينهم تسمح بتبادل البيانات والمعلومات بانسياب ويسر.

3.1.6. الخطوة السادسة

اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات الإدارية
بعد الانتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار الأفراد لشغل الوظائف الموجودة في الهيكل، ولابد أن يكون الاختيار قائم على مبدأ (وضع الرجل المناسب في المكان المناسب ).

3.1.7. الخطوة السابعة

رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه ( الخريطة التنظيمية )
والخريطة التنظيمية توضح حجم الهيكل التنظيمي ( التنظيم ) ، والتبعية، ونطاق الإشراف لكل شخص وعدد المستويات الإدارية، وتُعطي فكرة عن المناصب المختلفة.
وقد تبين الخريطة خطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل وقد تكون الخريطة من اليمن إلى اليساروقد تكون دائرية .

3.1.8. الخطوة الثامنة

إعداد الدليل التنظيمي
في هذه المرحلة يتم إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب يتضمن اسم المنظمة ، عنوانها، أهدافها، سياساتها، هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية، وإجراءاتها… الخ.

3.1.9. الخطوة التاسعة

تتمثل في ضرورة مراقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخال التعديلات المناسبة عليه عند الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة.
والشكل التالي يوضح جميع هذه الخطوات التي سبق عرضها


3.2 الخريطة التنظيمية

وهي احد مراحل وعناصر بناء الهيكل التنظيمي حيث توضح بطريقة الرسم طبيعة ونوع الهيكل التنظيمي للمنظمة .

3.2.1. تعريف الخريطة التنظيمي :

شكل أو رسم بياني يوضح الهيكل التنظيمي الذي يقوم عليه بنيان المنظمة الكلي ( عقيلي 1996 ) ، وقد عرفها الجوهري بأنها وسيلة للتعبير عن الإطار العام لشكل المنشاة وتصوير هيكل التنظيم وما يتضمنه البناء التنظيمي للمنشاة من قطاعات ووحدات وخطوط السلطة والاتصالات خريطة التنظيم ( الجوهري ، 1985 ) بينما يسمي كتاب التنظيم الإداري وتحليل النظم يسمي الخرائط التنظيمية بلوحات التنظيم ( قنصوة ورشيد ، 1984 ) .


حيث الخريطة توضح الآتي:

• الأنشطة الرئيسية والفرعية
• التقسيمات الإدارية الرئيسية والفرعية
• عدد المستويات الإدارية
• نطاق الإشراف
• خطوط السلطة
• مواقع الإدارات
• مراكز اتخاذ القرار
• المجالس واللجان الدائمة ( عقيلي 1996 )


وقد قسمه الجوهري إلى ثلاثة أقسام :

خرائط التنظيم العام : وهي الخريطة التي تعطي الصورة الإجمالية لمكونات المنشاة أو المنظمة
خرائط الاختصاص : وهي تعمل على إبراز الاختصاصات الأساسية للتقسيمات الرئيسية على صورة عبارات قصيرة مختصرة .
خرائط الأفراد : وهي تعمل على بيان عدد الأفراد في كل وحدة إدارية


وتقسم الخريطة التنظيمي إلى قسمان :

• خريطة تنظيمية رئيسية :
وهي تشمل المنظمة وأقسامها وأعمالها كاملا
• خريطة تنظيمية مكملة :
وهي عادة ما تكون لقسم إداري أو لجزء من المنظمة

3.2.2. عناصر الخريطة التنظيمية

عند رسم او تصميم الخريطة التنظيمية لا بد من مراعاة العناصر التالية

1. تحديد عدد المستويات الإدارية من القمة الى القاعدة
2. الوظائف ذات الأهمية الأكبر في المستوى الإداري الأعلى
3. يعبر عن كل وظيفة بصندوق ( مستطيل او مربع )
4. رسم خطوط السلطة التي تربط الصناديق من منتصف أعلى الصندوق ومنتصفه الأدنى.
5. يعبر عن اللجان بدوائر بدل الصناديق .
6. خطوط السلطة تكون متصلة ومستقيمة .
7. ترسم الخريطة إما بأسماء الإدارات أو بالألقاب ( مدير إنتاج مثلا )
8. تحديد الشكل الذي سوف ترسم به الخريطة وهي ثلاثة أنواع :
• عمودي أو راسي
• أفقي
• دائري

3.3 الدليل التنظيمي :

وإعداد الدليل التنظيمي هو الخطوة الأخيرة في بناء الهيكل التنظيمي ، حيث أن الخريطة التنظيمية لا توضح التفاصيل المطلوبة عن ماهية المنظمة وأنظمتها وأنشطتها وفلسفتها ، وعليه يقوم الدليل التنظيمي بتفصيل هذه التفاصيل ، فالدليل التنظيمي هو مكمل للخريطة التنظيمية .
والدليل التظيمي هو عبارة عن كتيب يتضمن اسم المنظمة والعنوان وأهدافها ، يعرض موجز السياسات والإجراءات الخاصة بالمنظمة ويشمل الدليل أيضا الهيكل التنظيمي والخريطة التنظيمية وشرح لمهام الإدارات والمسؤوليات والسلطات ، وكذلك أسماء الرؤساء والمدراء ، وعادة ما يشرح الدليل بإيجاز عن النشاط العام للمنظمة وخدماتها وحجم القوى العاملة فيها وأيضا وصف للوظائف المختلفة ، ويمكن أن نجمل الدليل التنظيمي ونعرفه بأنه البطاقة الشخصية للمنظمة


3.4 أهمية الهيكل التنظيمي


تعريف المنظمة يكون حسب الاتجاه الاجتماعي او السلوكي او الوظيفي

وحسب الاتجاه الهيكلي :

وهو الاتجاه الذي ينظر إلى المنظمة من وجهة أنها نظام يتكون من هيكل تنظيمي مترابط مبني على أساس العلاقات التبادلية داخل المنظمة .
فالمنظمة عبارة عن تنظيم هيكلي يحدد بشكل دقيق مواقع الأفراد ، وأكد ذلك هذا الاتجاه عدة تعريفات

المنظمة عبارة عن هيكل متعدد من الأدوار في إطار التنظيم الرسمي للمنظمة
المنظمة هي نظام تعاوني محدد بهيكل تنظيمي

وهنا تتضح أهمية الهيكل التنظيمي من خلال التعريف السابق فقد عرفت على أساسه المنظمة ( عقيلي والمؤمن ، 1994 )


3.5 الهيكل التنظيمي والمناخ التنظيمي

إن طبيعة الهيكل التنظيمي ونظرة العملين في التنظيم تؤثر في قدرتهم على المشاركة والإبداع ، فالهيكل التنظيمي غير المرن والذي لا يتيح بناء علاقات خارج هذا الهيكل يؤدي بالعاملين للتخوف من إنشاء أية علاقات أية اتصالات ويجعلهم غير متحمسين لإبداء أرائهم أو انتقاداتهم ، أما الهيكل التنظيمي المرن فانه قادر على استيعاب المتغيرات ويشجع العاملين على الاجتهاد والابتكار في سبيل تحقيق الأهداف ، وأيضا يساعد على تفعيل الهيكل التظيمي غير الرسمي لتحقيق الأهداف ( القريوتي ، 1997 ) .
فالهيكل التظيمي الجامد وغير المرن والذي ينظر إلى التنظيمات غير الرسمية مخالفة دائما يساهم في تلويث المناخ التنظيمي للمؤسسة ويشعر الموظف انه تمارس عليه ضغوط وقيود لا مبرر لها .

ويوضح التنسيق لأنماط التفاعلات التي يقوم بهل العاملين في المنظمة ، والهيكل التنظيمي يحدد كيف يجب أن توزع المهام ومن مسؤول أمام من ، واليات التنسيق وأنماط التفاعلات التي يتوجب إتباعها (السالم وسعيد ، 2000) .

والهيكل التنظيمي للمنظمة يمتلك ثلاثة أجزاء أساسية هي :

3.5.1. التعقيد
ويشير أن عدد الأنشطة والوظائف الأقسام داخل المنظمة ودرجة التخصص وتقسيم العمل والمستويات الإدارية والمواقع الجغرافية ، وكلما ازدادت هذه العناصر ازداد التعقيد في الهيكل التنظيمي

3.5.2.المعيارية
وتعني مدى اعتماد المنظمة على القواعد والإجراءات من اجل توجيه سلوك العاملين في انجاز أو وظيفة معينة ، فكلا كانت هناك خطوات موحدة لأداء وانجاز مجموعة أنشطة متشابهة وان هذه الخطوات لا يجوز الخروج عنها او تجاوزها كانت المعيارية عالية

3.5.3 .المركزية
تشير المركزية الى المستوى التنظيمي الذي له حق اتخاذ القرار ، فبعض المنظمات لديها مركزية عالية فتكون معظم القرارات من الإدارة العليا ، والبعض الآخر يكون هناك تفويض في اتخاذ القرار للمستويات الدنيا والمركزية واللامركزية لها دور كبير في تحديد نوع الهيكل التنظيمي .


3.6 محددات الهيكل التنظيمي

3.6.1 الإستراتيجية

فالهيكل التنظيمي هو وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة وعليه فان أي تحليل أو تحديد لهيكل المنظمة لا بد أن ينطلق من أهداف وإستراتيجية المنظمة (الأهداف طويلة المدى للمنظمة )
فالتغيير في إستراتيجية المنظمة يلازمها تغير في الهيكل التنظيمي للمنظمة


3.6.2 حجم المنظمة

لدى العلماء اختلاف بين ارتباط حجم المنظمة ومدى تأثيره على الهيكل التنظيمي ، إلا أنهم متفقون على أن للحجم تأثير على هيكل المنظمة وله أثاره الواضحة على التعقيد والرسمية والمركزية

3.6.3 التكنولوجيا

فالتكنولوجيا احد المتغيرات الهيكلية لأنها تؤثر وبشكل مباشر وستمر في علاقات الأفراد بالمنظمة وأيضا تؤثر على الاتصال بينهم وعلى المستويات الإدارية وعلى الأداء والانجاز وغيرها

3.6.4 بيئة المنظمة

فالمنظمة لا بد من ان تتفاعل مع بيئتها وتتكيف معها ولا بد للهيكل من التكيف والتعامل مع البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة على السواء لضمان استقرار وتطور المنظمة

3.6.5 القوة والسيطرة

فالهيكل التظيمي للمنظمة قد يكون أحيانا نتيجة لاولئك الذين يحتلون مراكز اتخاذ القار في المنظمة فهم الذين يختارون الهيكل التظيمي الذي يعزز صلاحياتهم ونفوذهم ومصالحهم ، وعليه فاتجاه وسياسات الإدارات العليا 0 الذين يمتلكون السلطة والقوة ) لها الأثر الأكبر في تحديد الهيكل التنظيمي للمنظمة (السالم وسعيد ، 2000 )


العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي


يتأثر الهيكل التنظيمي بعدة عوامل عند تصميمه وصياغته يكومن شاملا ومناسبا :

3.7.1 .حجم المنظمة :

وينكعس على حجم الهيكل التنظيمي للمنظمة فكلنا كانت المنظمة صغيرة كان هيكلها التنظيمي صغيرا ، لكن تكون الصعوبة كبيرة نسبيا في عملية تقسيم وتحديد المهام والانشطة الواجب اداؤها ، بينما عندما تكون المنظمة كبيرة فان هيكلها التظيمي يكون كبيرا وتكون الانشطو والاعمال اكثر عددا وتنوعا مما يؤدي الى سهولة في تقسيم العمل

3.7.2. دور حياة المنظمة

حيث يتاثر الهيكل التنظيمي بعمر المؤسسة وهل هي في بداياتها او في مرحلة تطورها او انحدارها فالمنظمة تشبه بالانسان تبدا حياتها بنشاتها وتنتهي بزوالها

3.7.3 .الموقع الجغرافي للمنظمة :

فالمنظمات التي يتعدى عملها عدة مواقع جغرافي كان تكون اقيمية او عالمي تحتاج الى هيكل تنظيمي كبير ومختلف عن المنظمة في المكان الواحد

3,7,4. درجة التخصص

أن التخصص في المهام يؤثر على الهيكل التظيمي للمؤسسة فان كان التخصص في العمل منخفضة كان الهيكل بسيطا والعكس صحيح

3.7.5 .الموارد البشرية

عندما يكون المطلوب افرادا ذوي قدرات بسيطةيكون الهيكل التنظيمي بسيطا ايضا





3.7.6التكنولوجيا
تناول البحث الهيكل التنظيمي من حيث مفهومه وتعريفه باعتباره الإطار الذي يحدد الإدارات والأقسام والوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ، كما تناول البحث العوامل المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم ، كما أشار البحث الى أنواع الهياكل التنظيمية ونماذجها وأشكالها موضحا ذلك بالرسومات ، كما تضمن البحث خصائص الهيكل التنظيمي الجيد وفعالية الهيكل التنظيمي ومقوماته وبيان أهميته.


فكلما زاد استخدام التكنولوجيا في المنظمة وكانت معقدة ومتطورة احتاجت الى هيكل تنظيمي اكثر تعقيدا

3.7.8 نطاق الإشراف

ويقصد بنطاق الاشراف عدد المرؤوسين الذين يستطيع الاداري الاشراف عليهم بفعالية ، فاذا كان نطاق الاشراف واسعا فسيؤدي الى هيكل تنظيمي مسطح ( افقي ) حيث تكون المستويات الادارية محدودة ، اما اذا كان نطاق الاشراف ضيقا فسيؤدي الى هيكل تنظيمي طولي ( عمودي ) حيث تزداد المستويات الادارية

3.7.9 نظام الإدارة ( المركزية واللامركزية )

فوجود المركزية في المنظمة ( السلطة بيد الادارة العليا ) يقلل تعقيد الهيكل التظيمي ويكون اكثر وضوحا ، بينما وجود نظام اللامركزية يزيد من تعقيد الهيكل التظيمي .

3.7.10. البيئة الخارجية

للبيئة دور رئيسي في تحديد شكل ونوع الهيكل التنظيمي في المؤسسة ، فالبيئة التي تعمل في جو من الاستقرار تختلف عنمؤسسة تعاني من عدم الاستقرار ، فالاستقرار يعني هيكل تنظيمي بسيط وعدم الاستقرار للمؤسسة يستلزم هيكل معقد

الفصل الرابع

أنواع الهياكل التنظيمية

عادة ما يوجد في المنظمات نوعان من الهياكل التنظيمية كالتالي

4.1 الهيكل التنظيمي الرسمي :

وهو يعكس الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة حيث تحدد فيه الاعمال والانشطة والمهام والمسؤوليات والسلطة واهم مراحل تصميم الهيكل التنظيمي الرسمي هي:

1. تحديد الأهداف للمنظمة وبالتالي تحديد الاحتياجات التنظيمية.
2. تحديد النشاطات المختلفة التي ستعمل على تحقيق أهداف المؤسسة .
3. تقسيم النشاطات الى أنشطة رئيسية وأخرى فرعية.
4. تحديد الوحدات التنظيمية وتحديد الوصف الوظيفي لكل وظيفة.
5. تحديد الوظائف الإشرافية والتنفيذية داخل كل وحدة إدارية.
6. رسم الخريطة التنظيمية للمنظمة .

4.2 الهيكل التظيمي غير الرسمي

وهوعبارة عن خريطة تنظيمية وهمية تنشا من خلال العلاقات الاجتماعية والتفاعل بين العاملين في المنظمة (العميان ، 2002 )
أوجه الخلاف بين الهيكل التنظيمي الرسمي وغير الرسمي
الهيكل التنظيمي الرسمي الهيكل التنظيمي غير الرسمي

يتم وضعه من قبل الادارة العليا وفق طريقة مخططة ومدروسة يتكون بطريقة عفوية من خلال مجموعة من العاملين يعملون معا
العلاقات بين العاملين تتم وفق معايير مكتوبة العلاقات الشخصية هي الاساس في الهيكل غير الرسمي
يمثل السلطة القانونية في المنظمة قد يؤدي الى ايجاد مواقف واتجاهات تعارض قواعد الهيكل الرسمي
يهدف العاملين من خلال الهيكل الرسمي الى القيام بالمهام والواجبات التنظيمية دافع العاملين في الهيكل غير الرسمي اشباع حاجاتهم النفسية والاجتماعية


4.3 نماذج الهيكل التنظيمي الرسمي

وتشمل
1. الهيكل التظيمي الكلاسيكي
ويتالف من ثلاثة انواع وهي
1. التظيم التفيذي
2. التنظيم الوظيفي
3. التنظيم التنفيذي الاستشاري


4.3.1 التنظيم التنفيذي

وهو مبني على السلطة المركزية من اعلى القمة ، حيث يكزن هناك رئيس واحد اعلى يتخذ القرارات وينحدر خط السلطة من اعلى الى اسفل
واهم كمزايا هذا التنظيم
• الوضوح والبساطة
• خطوط السلطة مستقيمة من اعلى الى اسفل
• المسؤولية محددة
• الالتزام والطاعة


أهم السلبيات :
• اهمال مبدا التخصص.
• منح السلطات الكاملة للرؤساء يصعب فيه تحقيق التعاون والتنسيق بين الادارات المختلفة .
• ازدياد العبء الاداري على الاداريين لانهم يشرفون على كل صغيرة وكبيرة .
• صعوبة تحديد الادارات والصلاحيات .
• تعذر تحقيق التعاون ما بين الادرارات والاقسام المختلفة بما يؤثر على المخرج الجماعي للمنظمة .

انظر الملحق شكل رقم ( 1 )


4.3.2 التنظيم الوظيفي

ويقوم هذا التنظيم على اخضاع الاعمال للتخصص وبين مزايا التنظيم الوظيفي من حيث الاستفادة من التخصص ، وقد وضع العالم ( فردريك تايلور ) اسس هذا الهيكل وصنف العمال الى اعمل يدوية واعمل ذهنية واعمال تنفيذية واعمل فنية واستشارية واعمال منصبية ادارية ، ويعتمد هذا الهيكل على التخصص وانه القاعدة الاساسية في تادية الاعمال .
واهم مزايا هذا التنظيم :

• الاستفادة اقصى ما يمكن من التخصص في المنظمة واقسامها
• امكان ايجاد طبقة من العمال المدربين على تادية المهام
• تدريب مشرفين للاشراف على الاعمال تحقيق التعاون في الاقسام المختلفة وبين الافراد والرؤساء والحصول على المعلومات من مصادرها المتخصصة
• سهولة الرقابة على العمال
• الفعالية الادارية وحصول المدير على المساعدات الادارية والفنية المتخصصة من الافراد
اما اهم سلبيات هذا الهيكل التنتظيمي :

• الصعوبة في فرض النظام في المستويات الادارية الدنيا مما قد يسبب الفوضى
• عدم وضوح حدود السلطة والمسؤوليات بين المدراء والمشرفين لتداخل اعمالهم مما يؤدي الى صعوبة في الرقابة والمساءلة


نموذج الهيكل التنظيمي الوظيفي ، انظر الملحق شكل رقم ( 2 )

4.3.3 التنظيم التفيذي الاستشاري

يجمع هذا النوع من الهيكل الهيكل التنظيمي المزايا في الهيكل التنظيمي التنفيذي من حيث وحدة السلطة والمسؤولية ، وايضا مزايا الهيكل التنظيمي الوظيفي من حيث الافادة من التخصص والاستفادة من استشارة الخبراء المتخصصين
واهم ايجابيات هذا الهيكل :

• تحديد السلة والمسؤولية
• تقوية المركز الاداري لوجود مساعدين متخصصين
• توفير المعلومات المتخصصة مما يفعل ويصوب الية اتخاذ القرار
• زيادة خبرة ومهنية الاداريين لعملهم مع المتخصصين

اما اهم سلبيات هذا الهيكل النتظيمي :

احتمالية حدود المنازعات بين الصلاحيات مابين الاداريين والمهنييين
تداخل السلطة مابين الفنيين والاداريين مما يؤدي الى اضطراب العمل
صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة في الاستعانة بخبرة الفنيين ( العميان ، 2002 )

انظر الملحق شكل رقم ( 3 )

4.4 الهيكل التنظيمي العضوي :

واهم انواعه نموذج المصفوفة التنظيمية ، حيث تقسم المنظمة الى عدة دوائر تعكس الوظائف الادارية ، وانشاء ادارات اخرى بعدد المشلريع التي تقوم بتنفيذها المنظمة ويعين لكل مشروع مدير يستعين بالمتخصصين في المنظمة الاصلية ويخضع هؤلاء المتخصيين من المنظمة الاصلية الى ادارة مدير المشروع ومديره الاصلي في المنظمة

مزايا هذاالهيكل التنظيمي

• سرعة الاستجابة للمتطلبات البيئية
• استخدام امثل للموارد البشرية
• تنويع الخبرا للعاملين
• توفير في الوقت والكلفة
• يوفر الخبرة الفنية في الوقت المناسب
• يعتبر فعالا في تنفيذ المشاريع المعقدة
• يسهل عملية الرقابة على الاداء والنتائج

واهم سلبيات هذا الهيكل التنظيمي تعدد وحدة الامر وايجاد التناقض بين العاملين لتعدد المسؤولين والقرارات على الفرد الواحد

انظر الملحق شكل رقم ( 4 )

واهم الحالات التي تتطلب استخدام المصفوفة التنظيمية هي :

• وجود ضغوط خارجية تهدف الى التركيز على الخبرة الفنية والناتج معا ، فاذا لزم المنظمة ضرورة توفر الخبرة والناتج في وقت واحد فان على المنظمة ان تستخد المصفوفة التنظيمية .
• الحاجة الى توفر المقدرة العالية لمعالجة المعلومات .
فعندما تكون المنظمة غير قادرة على الاستفادة من المعلومات الهامة للمنظمة ولمتخذ القرار
عند وجود ضغوط عمل كثيرة :
بحيث تعمل المنظمة على استغلال طاقات الالات والعاملين لاقصى حد بوجود هيكل تنظيمي مرن .الا ان استخدام المصفوفة التنظيمية يحتاج لموارد مالية ضخمة وستغرق وقتا لتحقيق النتائج المرجوة .

4.5 الهيكل التنظيمي الشبكي :

ويتالف هذا الهيكل من تنظيم مركزي صغير يعتمد على منظمات اخرى ذات انشطة مختلفة كالبحوث والانتاج والتوزيع واية اعمال رئيسية اخرى وذلك على اساس التعاقد ، وبهذا يقوم المديرين على الاشراف دتخل منظماتهم وعلى تنسيق الاعمال مع المنظمات الاخرى المتعاقد معهم .
واهم ميزات هذا التظيم اه ينيح استخدام اي موارد خارجية قد تحتاجها المنظمة من مواد خام وعمالة رخيصة تتوافر خارج البلاد ، او تحسين الانتاج من خلال خبراء ، اما اهم السلبيات لهذا التنظيم يتمثل بعدم وجود رقابة مباشرة للعقود والاعمال الخارجية من قبل المتعاقد معهم ، وايضا هذا النموذج يزيد من المخاطرة للمنظمة حول التزام المتعاقدين بالقيام بالعقود والاعمال المتفق عليها .
نموذج

انظر الملحق شكل رقم ( 5 )

4.6 تنظيم الفريق :

تلجا المنمات العصرية لانشاء فرق العمل لتواجه التحديات العصرية والمتغيرات السريعة والمنافسة الشديدة ، ، حيث يتيح هذا الاسلوب للمنظمة الاستفادة من كافة التخصصات الموجودة لديها وايضا افكار العاملين في كافة انشطة المنظمة ، وقد تكون فرق العمل دائمة او مؤقته في المنظمة وذلك حسب مهامها .

واهم مزايا تظيم الفريق :
• تخفيف الحواجز التقليدية بين وحدات المنظمة
• معرفة الافراد لمشاكل الوحدات الاخرى
• تمكين المنظمة من التكيف مع المتغيرات
• يقوي الروح المعنوية للعاملين من خلال مشاركتهم في اتخاذ القرار

اما اهم السلبيات لتنظيم الفريق :
• شعور الافراد بازدواجية الولاء بين مديريهم وبين فريق العمل
• الحاجة لوقت طويل لاجتماعات الفريق والتنسيق بينهم
• يحتاج هذا الاسلوب للامركزية ، بحيث يوحي لمدراء الوحدات بانتقاص صلاحياتهم .


4.7 اشكال تقسيم الهياكل التنظيمية :

عند تقسيم المنظمة لوحداتها الادارية وايجاد الاقسام المختلفة وذلك حسب اعمال وانشطة المنظمة يتم اختيار الهيكل التنظيمي المناسب لتقسيم الوحدات التنظيمية وذلك بناء على الاهداف والانشطة مستخدمة الشكل المناسب للتقسيم من خلال الاشكال المختلفة واهمها :

4.7.1 التقسيم الوظيفي :

وهو الاكثر استعمالا في المظمات حيث يتم تقسيم المنظمة الى عدد من الوحدات التنظيمية ، بحيث تكون كل وحدة تنظيمية مختصة في اداء مهام وواجبات محددة ،وهذا التقسيم قائم على التخصص في العمل مما يحسن الاداء ، وقد يواجه هذا التقسيم الصعوبات عند تعدد المناطق الجغرافية .

انظر الملحق شكل رقم ( 6 )

4.7.2 التقسيم حسب مراحل العمل :

حيث يتم تقسيم انشطة الى المظمة حسب تسلسل مراحل العمل ويتم تكليف كل وحدة بعمل شيء محدد ، ويفيد هذا التقسيم في مبدا التخصص ويسهل عمل المراقبة والاشراف ، ويؤخذ عليه صعوبة التنسيق بين الادارات المختلفة

انظر الملحق شكل رقم ( 7 )

4.7.3 التقسيم حسب الموقع الجغرافي

حيث يتم تقسيم انشطة المنظمة حسب المناطق الجغرافية التي تعمل فيها ، ويتم تخصيص وحدة تنظيمية لكل منطقة جغرافية يشرف عليها مدير .
ويميز هذا التقسيم سرعة في اتخاذ القرار وسهولة في التنسيق والانجازويساعد على تنمية قدرات المديرين ، ويؤخذ عليه صعوبة التسيق بين المواقع الجغرافية المختلفة مما يؤدي الى بعض التضارب في السياسة الكلية للمنظمة .

انظر الملحق شكل رقم ( 8 )

4.7.4 التقسيم حسب السلعة او الخدمة :

وهنا يتم تقسيم نشاطات المنظمة حسب السلعة المنتجة او الخدمة المقدمة ويغلب هذا التنظيم في المؤسسات التي تنظيمها على اساس وظيفي ، واهم ايجابيات هذا الهيكل الستفادة الكاملة من تقسيم العمل والتخصص في الاداء ، وايضا التنسيق الجيد في العملية الانتاجية لكل سلعة اوخدمة على حدة .
واهم سلبيات هذا التنظيم صعوبة التنسيق بين الاقسام المختلفة وخاصة الانشطة المتشابهة وصعوبة ايجاد كفاءات للادارت والوظائف المختلفة

انظر الملحق شكل رقم ( 9 )

4.7.5 التقسيم حسب مراحل العمل :

بحيث يتم تقسيم نشاطات المنظمة حسب تسلسل مراحل العمل في السلعة او الخدمة ومن مزايا هذا التنظيم الاستفادة من التخصص وسهولة الاشراف والتركيز على عملية معينة ، ويعاب عليه صعوبة التنسيق بين مراحل العمليات المختلفة

انظر الملحق شكل رقم (10 )

4.7.6 التقسيم حسب العملاء

تعمل المنظمة على تقسيم اعمالها وانشطتها حسب العملاء المتعاملين معها ، ومن مزاياه امكانية التنسيق لنوع معين وموحد من العملاء ودعم خدمتهم ، واهم السلبيات تعدد السياسات للعملاء ، عدم الاستخدام الامثل للموارد البشرية والمادية خاصة في بعض الظروف غير العادية التي قد تمر على المنظمة .

انظر الملحق شكل رقم ( 11 )

4.7.7 التقسيم حسب الوقت

وهو نظام الورديات 0 الشيفتات ) بحيث يتم تقسيم اعمال المنظمة حسب الورديات وممكن استخدام هذا التقسيم مع التقسيمات الاخرى حسب الوظائف او مراحل العمل مثلا .
ومن ايجابيات هذا التقسيم استغلال الطاقة الانتاجية للموارد المتاحة والقدرة على التكيف وتلبية الطلبيات وقياس انتاج كل وردية . واهم السلبيات صعوبة التنسيق بين الورديات المختلفة وارتفاع في تكاليف العمل

انظر الملحق شكل رقم ( 12 )

4.7.8 التقسيم المركب

قد تلجا المنظمة الى استخدام اكثر من طريقة في التقسيم ضمن الهيكل التظيمي الجيد ، وذلك حسب حسب بعض العوامل الداخلية للمنظمة او البيئة الخارجية من مثل

مدى سهولة الاشراف والتنسيق واللرقابة توفر الامكانيات البشرية والمادية للمنظمة
• نوع التكنولوجيا المستخدمة
• طبيعة المتجات
• الطبيعة الفنية للانشطة
• طبيعة العلاقات الداخلية والخارجية

انظر الملحق شكل رقم ( 13 )


4.8 خصائص الهيكل التنظيمي الجيد

حتى يكون الهيكل التنظيمي فعال ويخدم أهداف وإدارة المؤسسة ، وحتى نحكم على هيكل تنظيمي انه جيد لا بد من توفر عدة عناصر في هذا الهيكل وهي :

4.8.1 الاستفادة من التخصص

وذلك ان يقوم كل عامل باعباء وظيفة واحدة او قسم لكل عمل حتى يتحقق سرعة الانجاز والاتقان وخفض التكلفة

4.8.2 التنسيق بين أعمال المنظمة

بحيث يتم القضاء على الازدواجية والتكرار والعمل على مبدا التكامل بين اعمال المنظمة

4.8.3 الاهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة والتمييز بين المهم والأقل أهمية

الهيكل التنظيمي الجيد يعطي الاولوية والاهتمام للانشطة الرئيسية ويضعها في مستوى اداري مناسب

4.8.4 فعالية الرقابة

ان الهيكل التنظيمي الجيد يتيح رقابة فعالة بحيث يتم فصل الرقابة ولا تكون الوظيفة التي تخضع للرقابة مع نفس الموظف القائم بها

4.8.5 مراعاة الظروف البيئية

فلا بد من الاهتمام والنظر للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وتاثيراتها عليها بحيث يكون من المرونة للاستجابة لاية تغيرات او طوارئ

4.8.6. عدم الإسراف
يعتبر الهيكل التنظيمي جيدا إذا راعى التكاليف اللازمة لاحتياجات الهيكل من تخصص ووحدات بحيث يتم تقرير التقسيمات التي من المتوقع أن تكون فوائدها طويلة الأجل .



4.9 فاعلية الهيكل التنظيمي

تقوم فاعلية الهيكل التنظيمي على أبعاد أساسية ثلاثة هي إستبعاد الأخطاء التنظيمية التي تظهر في التطبيق والفهم الجيد للهيكل التنظيمي فضلاً عن تطبيق المبادىء التنظيمية المشار إليها مع مراعاة أن ما يصلح من الحلول التنظيمية إنما يعتمد دائماً على ظروف وملابسات وأبعاد الموقف القائم .
وتثور الحاجة إلى قياس فاعلية الهيكل التنظيمي عادة بمناسبة الرغبة في إعادة التنظيم إذ أن إعادة التنظيم طبقاً لأسباب موضوعية إنما تكون بمناسبة متغيرات في أهداف الوحدة أو إختصاصاتها أو أساليب وطرق العمل بها أو حجمه فيها أو تغيير شكلها التنظيمي والقانوني هذا من ناحية ومن ناحية أخرى يمكن أن تكون إعادة التنظيم بمناسبة معالجة عيوب تنظيمية قائمة .

وفي هذه الحالة الأخيرة يتطلب الأمر بالضرورة قياس فاعلية الهيكل التنظيمي بالوحدة الإدارية أما للتوصل إلى إبقاء هذا الهيكل على ما هو عليه وأما بتعديله تعديلاً شاملاً أو جزئياً بحسب ظروف كل حالة على حده .

ويتطلب الأمر وجود مقاييس موحدة تكفل الموضوعية المطلوبة عند قياس فاعلية الهيكل التنظيمي بمناسبة الرغبة في إعادة التنظيم وفق ما تقدم .

ويمكن إعداد مؤشرات قياس فعالية الهيكل التنظيمي وتصنيفها في أربع مجموعات رئيسية تشتمل كل مجموعة على المؤشرات الرئيسية والفرعية المكونة لها وذلك وفق التصور التالي

4.9.1 : الأهداف والاختصاصات العامة

1- مدى وضوح الهدف من إنشاء الوحدة الإدارية وإتفاقه مع السياسات العامة للدولة :
• ترجمة الهدف من الأسلوب الوصفي إلى الأسلوب الكمي .
• إرتباط الأهداف الموضوعية ببرامج وجداول زمنية .
• وضع معايير ومقاييس نمطية لمراجعة الأهداف بصفة دورية .
• مدى وضوح النطاق المكاني والنوعي للأهداف .
• تناسب الأهداف مع الإمكانيات المادية والبشرية .
• وضوح الهدف لكافة المستويات الإدارية .

2- مدى ترجمة الإختصاصات العامة للهدف العام وكذا إبراز الهيكل للإختصاصات العامة :
• عدم ترجمة الإختصاصات لهدف أو أكثر من الأهداف .
• وجود إختصاصات لا ترتبط بتحقيق هدف أو أكثر من الأهداف.
• عدم ممارسة الوحدة لبعض الإختصاصات الواردة بقرار إنشائها .
• ممارسة الوحدة لإختصاصات غير واردة بقرار إنشائها .
• مدى إستيعاب التقسيمات التنظيمية لكافة إختصاصات الوحدة .
• مدى تكافؤ السلطة والمسئولية .

3- مدى الإزدواج أو التداخل أو التضارب في الإختصاصات بين مكونات الهيكل التنظيمي :
• الإزدواج ويعني به ممارسة كافة الإختصاصات أو جزء منها لتحقيق ذات الهدف بين تقسيمين أو أكثر .
• التداخل هو ممارسة جزء من الإختصاصات المسند لتقسيم ما لتقسيم آخر أو اكثر من تقسيم بينما يكون هذا الجزء المشار إليه صميم إختصاصات التقسيم الأول .


4.9.2 : التشكيل التنظيمي

1- مدى اتفاق المنهج المتخذ في تكوين التقسيمات التنظيمية أهداف الجهة وطبيعة ونوعية النشاط والإمكانية المتاحة :
• تحديد الأسس المتبعة بالوحدة لتكوين التقسيمات التنظيمية .
• علاقة أنواع تقسيم العمل المختارة بالأهداف المنوطة بالوحدة .
• تأثر إختيار أسس تقسيم العمل في تحقيق الأهداف الفرعية .

2- مدى مساهمة التنظيم في تحقيق رقابة داخلية :
• فصل تبعية التقسيمات الرقابية عن التقسيمات التي تعني رقابتها .

3- مدى ملائمة نطاق الإشراف :
• مدى تعدد المستويات الإشرافية .
• مدى الأخذ بالتخصص كأساس للتشكيل التنظيمي بالمستويات الأدنى والتكامل بالمستويات الأعلى .
• أحجام الأعمال المتماثلة ومدى تناسبها مع إعداد التقسيمات التنظيمية المنوطة بهذه الأعمال .
• مدى إنعكاس تخصصات التقسيم التنظيمي الرئيسي في تقسيمات أدنى إنعكاساً سليما ً .
4- مدى إفتعال التقسيمات التنظيمية بما لا تبرره طبيعة الإختصاصات :
• مدى التركيز في أفراد تقسيمات تنظيمية على تلك التي تخدم الهدف بطريق مباشر دون التي يقتصر إسهامها في تحققه على طريق غير مباشر .
• مدى تفتيت مكونات العمل الواحد بقصد الإسراف في إستحداث تشكيلات إدارية .
• مدى تركيز الخدمات مما يوفر الوقت والمال والجهد .
• مدى إفتقاد التكامل والترابط بين إختصاصات التقسيمات التنظيمية.
5-مدى تطابق التنظيم الفعلي للهيكل الرسمي المعتمد :
• وجود وظائف لا تقابلها تقسيمات تنظيمية واردة بالهيكل التنظيمي المعتمد لممارسة بعض المهام .
• تبعية بعض التقسيمات التنظيمية بصفة دائمة لتقسيم آخر بالمخالفة للهيكل التنظيمي المعتمد .
1- مدى إجراء تعديلات تنظيمية على الهيكل التنظيمي المعتمد :
• تقارب الفترات التي أجريت فيها تعديلات على الهيكل .
• كثرة التعديلات على الهيكل .

4.9.3 : العلاقات التنظيمية

1- مدى حاجة التنظيم إلى تكوين اللجان والدور المسند إليها :
• مدى إشتمال الهيكل على لجان .
• تحديد دور اللجنة (تنسيقية – تنفيذية – إستشارية – تحكيمية) .
• علاقات اللجان بعضها ببعض والتقسيمات الأخرى .
• أسلوب تشكيل اللجنة من حيث العدد – تمثيلها لكافة الأطراف المعنية بالموضوع / المستويات الوظيفية للأعضاء – ومعايير إختيار الأعضاء – مصدر قرار تكوين اللجنة / الأساس القانوني لتكوين اللجنة .
• نوعية اللجنة – دائمة – مؤقتة .
• عدد مرات إنعقاد اللجنة والمدة المنقضية بين الإجتماع والآخر .
• تدوين ملخص ما دار من مناقشات والرأي الذي إنتهت إليه اللجنة.
• تحديد أسلوب ووسائل تنفيذ التوصيات ومتابعة التنفيذ .
• مدى وجود أمانات اللجان .
• هل يخصص لأمانات اللجان عاملون متفرغون أم يعملون في هذا المجال بالإضافة لأعمالهم الأصلية .
2- مدى وضوح خط السلطة والمسئولية والعلاقات التنظيمية الأفقية وخطوط الإتصال في مختلف تقسيمات المنظمة :
• الإشراف الكامل ، الإشراف الفني فقط ، الإشراف الإداري فقط .
• عقد الندوات واللقاءات بين المستويات الإدارية ذات العلاقة .
• تجميع البيانات والمعلومات من خلال خط السلطة أم يجوز التجاوز عن ذلك .

3- مدى التنسيق بين التخصصات المختلفة :
• مدى الأخذ بالتكامل دون التجانس كأساس للتشكيل التنظيمي في التقسيمات الرئيسية .
• عقد الندوات والإجتماعات .
• تكوين لجان ممثل بها التخصصات ذات العلاقة .
• الأخذ بنظام ضباط الإتصال من عدمه .

4.9.4 : استخدام الخبرة الاستشارية :

1- مدى اعتماد الإدارة العليا بالوحدة على الرأي والخبرة الإستشارية :
• في شكل تقسيمات تنظيمية وعدد هذه التقسيمات .
• في شكل وظائف مستشارين .
• في شكل الإستعانة بخبراء من خارج الوحدة .
• تمارس بعض إختصاصات التقسيمات الإستشارية من خلال تكوين لجان .
• ممارسة بعض التقسيمات التنفيذية لإختصاصات تقسيمات إستشارية أو العكس .
• يتولى كل تقسيم تنظيمي إستشاري تقديم الرأي والمشورة في نطاق إختصاصاته .
• التبعية التنظيمية للتقسيمات الإستشارية لرئيس الوحدة مباشرة .
• التبعية التنظيمية للتقسيمات الإستشارية من خلال تقسيم شئون رئاسة الوحدة .
• توزيع التقسيمات الإستشارية على بعض التقسيمات التنفيذية الرئيسية بالمنظمة .

إن التطوير التنظيمي هو عملية متكاملة تشمل المنظمة كلها من خلال تخطيط محكم يستهدف رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين وتحقيق أقصى درجة من الفاعلية التنظيمية وما توفره من معلومات في التعامل مع الأفراد والجماعات وتعتبر دوائر التنظيم وطرق العمل بإختلاف مواقعها التنظيمية بالأجهزة الحكومية من أهم الدعامات الضرورية لعملية التطوير التنظيمي بالدولة .


انتهى بحمد الله

قائمة المراجع والمصادر


1. عقيلي ، ع (1996 ) : الإدارة أصول ومفاهيم ، دار زهران ، عمان .

2. الجوهري ، ع ( 1985 ) : أصول الإدارة والتنظيم ، دار الإشعاع للطباعة ، القاهرة .

3. قنصوة ، م ، رشيد ، أ ( 1984 ) : التنظيم الإداري وتحليل النظم ، الطبعة الثالثة ، دار النهضة العربية ، القاهرة .

4. الحلو ، م ( 1985 ) : علم الإدارة العامة ، دار المطبوعات الجامعية ، الاسكندرية .

5. عباس ، ع ، بركات ، ع ( 2001 ) : مبادئ علم الإدارة ، مكتبة الرائد العلمية ، عمان .

6. عقيلي ، ع ، المؤمن ، ق ( 1994 ) : المنظمة ونظرية التنظيم ، دار زهران للنشر والتوزيع ، عمان .
7. العميان ، م (2002 ) : السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال ، الطبعة الأولى ، دار وائل للنشر عمان .

8. السالم ، م ( 2000) : نظرية المنظمة الهيكل والتصميم ، الطبعة الأولى دار وائل للنشر ، عمان .

9. القريوتي ، م ( 1997 ) : السلوك التنظيمي ، الطبعة الثانية ، عمان الأردن .