Succession Planning تخطيط التعاقب الوظيفي في إدارة الموارد البشرية

Succession Planning

  تخطيط التعاقب الوظيفي في إدارة الموارد البشرية

تخطيط التعاقب الوظيفي: Succession Planning

تخطيط التعاقب أوالإحلال الوظيفي هي عملية تقرير الأدوار الحرجة أو الحاسمة في الشركة وتحديد وتقييم الخلفاء المحتملين وتزويدهم بالمهارات والخبرات المناسبة للفرص الحالية والمستقبلية.

وبعبارة أخرى تخطيط التعاقب تضم الخطوات الهامة التالية:-

1 . التعيين والتوظيف: توظيف أشخاص مميزين ومتفوقين.

2 . التدريب والتطوير: تدرب الموظفين لتطوير معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم.

3 . إدارة الأداء والتعويض: إعدادهم للنهوض والتقدم و تشجيعهم أكثر من أي وقت مضى إلى مزيد من الأدوار والتحديات.

4 . أخرى (تكون فيها إدارة المواهب تلعب دوراً) أنت تكون معداً للإبقاء على موظفين متفوقين أو استبدالهم.

الأنشطة النموذجية التي تغطى في التخطيط الاحلالي تشمل:-

1 . تحديد الأدوار والمهارات تعتبر عاملاً حاسماً في نمو الشركة.

2. تحليل ومعالجة الثغرات التي تكشف عنها عملية التخطيط.

3. تحديد وفهم الاحتياجات التنموية للموظفين لشغل تلك الوظائف

4. التأكد من أن جميع الموظفين الرئيسيين يفهمون المسارات الوظيفية والأدوار التي تم تحضيرهم وتطويرهم لشغلها.

5. تدريب الموظفين على المهارات والمناصب الغير موجودة حاليا في الشركة.

6. فهم الوقت اللازم لإعادة شغل الأدوار الرئيسية.

7. إثراء خطط الخلافة من خلال مناقشة تنفيذية منتظمة للموظفين والوظائف.

8. التعرف على الموظفين المميزين في جميع الإدارات والتأكد من أنهم يعملون وراضين على البقاء معكم لفترة طويلة.

9. المراجعة باستمرار وتدقيق عملية الخلافة وعما إذا كانت خطط التنمية الفردية قد حدثت أم لا.

تخطيط الخلافة هي العملية التي من خلالها يتم التعرف على خلفاء للمناصب الرئيسية في جميع أنحاء المنظمة بما في ذلك الأدوار الحيوية في كل قسم من هذه المنظمة. 

يجب أن تأخذ في الاعتبار الرؤية والأهداف الإستراتيجية للمنظمة. مع التخطيط الجيد للخلافة في مكان ما، يكون الموظف على استعداد للقيام بأدوار قيادية جديدة حتى عندما يقوم شخص ما بمغادرة الشركة، يكون قد سلح بالمهارات اللازمة وجاهزا لشغل ذلك المنصب.

تخطيط التعاقب يمكن أيضا أن يساعد في تطوير قوة عمل متنوعة ، من خلال تمكين الإدارة العليا للنظر في الأهداف المستقبلية للمنظمة ككل. حتى في القضايا الرئيسية لخبراء الموارد البشرية وينبغي أن تنظر في حين وضع خطة الخلافة إلى ما يلي:-

1 . الخطط الإستراتيجية والأهداف المستقبلية

2 . احتياجات القوى العاملة.

3 . المعرفة والاحتفاظ بالأدوار الحيوية.

4 . استراتيجيات لإدارة المواهب.

Succession Planning Models

نماذج تخطيط التعاقب الوظيفي

هناك ثلاثة نماذج رئيسية تستخدمها الشركات لتنفيذ التخطيط للخلافة هي:-

1 . التخطيط القصير الأجل أو الاستبدالات في حالات الطوارئ.

2 . التخطيط على المدى الطويلة أو إدارة المواهب.

3 . مزيج من الخطط المذكورة أعلاه.

يجب على المنظمات أن تلقي نظرة فاحصة على أهدافهم ومستويات الالتزام قبل اختيار النموذج الذي يناسب احتياجاتهم.

Short-term or emergency replacements

على المدى القصير أو الاستبدالات في حالات الطوارئ

هذا هو النموذج الأكثر شيوعا للتخطيط الخلافة ، وأنها بمثابة نقطة حاسمة بالنسبة لجميع أنواع الأعمال.

التخطيط للخلافة على المدى القصير يركز على الحاجة الطارئة التي تحدث عن تطور مفاجئ داخل الشركة، مثل مغادرة موظفين مهرة وأكفاء، موت أو مرض مفاجئ يؤدي إلى تغيب عن العمل، توسع أو تقلص الأعمال، بعض الأحيان، تخطيط التعاقب الطارئ يجب أن يعمل للاحتفاظ بالمعرفة التي هي على وشك الضياع. الاستبقاء أو الاحتفاظ بالمعرفة الطارئة هو خيار يجب أن يؤخذ بعين الاعتبار إذا كانت المؤسسة على وشك خسارة معرفة متخصصة ولا يوجد خليفة لأخذ هذه المعرفة.

تخطيط الخلافة لحالات الطوارئ يمكن أن تدخل حيز التنفيذ في أي وقت المنظمة تتوسع في اتجاه جديد أو تكتشف فجوة المواهب لملء المناصب الإدارية اللازمة. عموما، فإن الموارد البشرية سوف تحاول ملء الفراغ من داخل المنظمة، ولكن كثيرا ما تذهب إلى الخارج، إذا لم يوجد احد قد تم تدريبه للعمل في المؤسسة.

Long-term planning or managing talent 

التخطيط على المدى الطويل أو إدارة المواهب

إدارة المواهب تركز على الاحتياجات المستقبلية للمنظمة. تعمل في إطار استراتيجي لأهداف الشركة المستقبلية. الإدارة العليا تحدد المناصب اللازمة للنمو وأفضل المرشحين لملئ تلك المناصب. بعض المنظمات تدعو جميع الموظفين للمشاركة في عملية التقييم ، بينما البعض الآخر لديها مدراء يحددون المرشحين للقيادة.

إذا كانت الشركات ترغب في تنمية قادة من داخل مجموع المواهب الموجودة ولديها الوقت والموارد اللازمة لتطوير برنامج مفيد وفعال لإدارة المواهب سوف تصبح عنصرا أساسيا من إستراتيجية طويلة الأجل لرأس المال البشري. ومن مزايا هذا النموذج تتضمن ما يلي:-

- تحدد وتكشف عن مجموعة المواهب لدى المنظمة.

- تحدد وتبني المهارات المستقبلية المطلوبة لنجاح المنظمة.

- تحفيز الموظفين والاحتفاظ بهم من خلال المشاركة في التطور المهني.

بعض من مساوئ هذا النوع من النموذج ما يلي:- 

- مكلفة وتستغرق وقتا طويلا.

- قاعدة الموظفين الموجودين قد لا تكون لديهم المهارات والخبرات المطلوبة لشغل مناصب رئيسية مما يؤدي إلى توظيف خارجي ممكن أن يؤدي إلى استياء بين الموظفين.

- قد يصاب المديرون بالإحباط بسبب عدم السماح لهم باختيار خليفتهم.

Combination of both the plans

المزج بين الخطتين

هذا النموذج يسمح للإدارة العليا بالتخطيط للنمو على المدى الطويل لكل من المنظمة والموظفين داخل المنظمة والتحضير للخلافة الطارئة لضمان أن الأعمال لا تتأثر بفقدان المعرفة أو عدم وجود الموظفين المهرة.

خبراء الموارد البشرية سوف يجدوا أن مزايا التخطيط للخلافة تفوق بشدة المساوئ ، والتي يمكن التغلب عليها من خلال التخطيط السليم والاتصالات بين الموظفين والإدارة العليا.

Why Succession Planning?

لماذا التخطيط للتعاقب

هل أنت على استعداد لمواصلة العمل دون انقطاع بعد خسارة قائد قوي وفعال في مؤسستك؟ القيادة هي كانت دائما سلعة نادرة نسبيا داخل الشركات. أولا، تحتاج إلى تحليل ما الذي جعل العمل ناجحاً؟ هل أن النجاح يعتمد على المهارات أو المعرفة للقائد الذي يمكن أن يغادر؟ الخطوة التالية، تحتاج إلى إلقاء نظرة على مستقبل الشركة. إلى أين أنت ذاهب وما هي المهارات التي تلزمك لتصل إلى هناك، ومرة أنت هناك؟ هل هذه الموهبة موجودة حاليا في قيادة فريقك؟

غيرها من المسائل الهامة التي ينبغي النظر فيها – المنافسة الموجودة في السوق الحالية والمستقبلية، تتطلب الدراية التكنولوجية، المواهب الموجودة من الموظفين الحاليين، والتسلسل الهرمي للإدارة وهيكل الإبلاغ أو رفع التقارير.

الأجوبة على هذه الأسئلة يمكن أن يوفر الأساس لاتخاذ قرارات بشأن ما إذا كانت الأعمال التجارية يمكن أن تستمر بدون القائد، وكيف ستستمر دون هذا القائد، ومن الذي سوف يقود ومدى استعدادهم للقيادة.

توظيف أفضل المواهب مكلفة للغاية نظرا لارتفاع تكاليف البحث التنفيذي، وزيادة توظيف متطلبات العقد، ناهيك عن قلة المعرفة حول ثقافة الشركة والأعمال الداخلية. وقد أظهرت الدراسات الأخيرة أن الشركة تجد قادة أكثر فعالية من خلال تطوير مواهبهم الداخلية.

الخطة الدقيقة والمدروسة للخلافة تضمن اقل ارتباكا وتشويشا لمسئوليات الخليفة، وكذلك كفاءة المؤسسة التجارية.

تخطيط التعاقب تلعب دورا حيويا وضروريا عندما يكون التنفيذيين الرئيسين أو الموظفين:-

• غير مستعدين لمواصلة دورهم داخل المنظمة.

• قبول العرض المقدم من منظمة أخرى والتي سيتم إنهاء أو تقليل من قيمة وجودهم الحالية للمنظمة.

• مشيرا إلى الانتهاء من المشاريع القصيرة الأجل أو المهمة الموكلة أو

• الانتقال إلى منصب مختلف ، ومجموعة مختلفة من المسؤوليات داخل المنظمة.

وهناك خطة خلافة تحدد بوضوح العوامل التي ينبغي أخذها بعين الاعتبار والعملية التي يتعين إتباعها فيما يتعلق بالاحتفاظ أو استبدال شخص. نظم إدارة الخلافة يوفر حلا مواتيا للعملية والتخطيط و يمر بها كل السيناريوهات المحتملة وتقديم أفضل الحلول وأقصر الطرق للخلافة.

وجود جهاز صنع القرار والتخطيط للخلافة العملية أمر بالغ الأهمية. ومع ذلك ، يمكن أن تساعد في جعل هذا البرنامج عملية متسقة ومؤتمتة ونزيهة. فرق تخطيط التعاقب يمكن أن تقوم به "ماذا لو" سيناريوهات ضمان أن يتم التفكير في كل الاحتمالات. يمكنهم البحث عن المواهب من خلال المنظمة في جميع المنظمات وفي مختلف المنظمات والبلدان. كما أنها يمكن أن تضمن خط أنابيب كامل ومستمر من المواهب.

Advantages of Succession Planning

مزايا تخطيط التعاقب

نحن نشهدها حاليا التأثير على ضرورة الاندماج والحاجة للتوجه الجديد للتخطيط للخلافة ، ونظم إدارة المواهب. خبراء الموارد البشرية لم يعد يفكرون فقط عن الاستعاضة عن المواهب ، ولكن أيضا التركيز على تنمية المهارات والمعارف لموظفين من داخل المنظمة وكيف يمكن التصدي لمتابعة أوسع للأدوار والمسؤوليات التي هي في الخط مع أهداف الشركة.

تخطيط التعاقب يساعدك على اتخاذ نهج أكثر إستراتيجية لتنمية المهارات القيادية، وتقييم مهارات الموظف وربما أكثر أهمية لأن المقبلين على التقاعد يحتفظون بالمعرفة التنظيمية الحيوية. مع الشاغلين على استعداد للذهاب في أي وقت وتغيير متوقع أو غير متوقع يحدث في مؤسستك ، يمكنك التأكد من استمرارية العمل على جميع المستويات في المنظمة.

المنظمات تستخدم تخطيط التعاقب لتحقيق عدد من الأهداف منها:

1 . تحسين عملية التعيين للمناصب الرئيسية.

2 . تطوير فعال على المدى الطويل للخلفاء المحتملين عن طريق ضمان النمو الوظيفي وتحليل العمل ، والمسؤوليات ، والمهارات والمعرفة اللازمة للمستقبل.

3.  مراجعة 'المواهب' للمنظمة والذي يساعد في توزيع المسؤوليات واستراتيجيات التنمية وملء الثغرات في المواهب التي تم تحديدها.

4. بناء (موارد للمواهب الرئيسية) من الموظفين الذين يشتركون في المهارات الأساسية والمعرفة والخبرات والقيم تعتبر هامة بالنسبة لمستقبل المنظمة.

5. لتلخيص الميزة الرئيسية لتخطيط التعاقب في منظمة ما هي التنمية النشطة 'لموارد المواهب القوية' من أجل المستقبل وهو أمر حيوي لاجتذاب واستبقاء أفضل الأشخاص الرئيسيين والتي ستساعد في الحاضر وأكثر من أجل تحقيق النمو للمنظمة في المستقبل. بوجود الأشخاص المناسبين والمهارات المناسبة في الوظائف المناسبة للقيام بالأشياء الصحيحة. إذا كان الناس يفعلون أشياء خاطئة فأنت حقا تعود حيث بدأت.

 6. المفتاح هو ربط احتياجات المنظمة مع أهداف الفرد. وحفظ الموهوبين في المكان من خلال توفير الفرص لهم التي قد لا يحصلوا عليها في أي مكان آخر هذا سيخلق فريق أقوى وأكثر ولاء من المديرين والمسئولين التنفيذيين في المستقبل مما يوفر للشركة استقدام وتوظيف التكاليف على المدى الطويل.

Succession Planning Tools

أدوات تخطيط التعاقب

التخطيط للخلافة يبدأ عندما يكون بإمكانك عمل قياس دقيق لأداء الموظفين وتقييم المهارات والنمو الوظيفي والمعلومات. أدوات التخطيط للخلافة تحتاج إلى وجود تكامل واسع النطاق وخيارات التخصيص لدعم كافة الجهود المبذولة لإدارة المواهب الخاصة بك.

لتحديد خطة تعاقب صحيحة ونظام إدارة المواهب تحتاج إلى برمجيات:- 

1 . لديها نظام إدارة الأداء من شأنها أن توفر بيانات دقيقة.

2 . نظام السير الذاتية للموظفين عبر الإنترنت.

3 . لديها نظام التعيين التي تمكن من نقل معلومات عن التعيينات الجديدة مباشرة إلى حسابك في التخطيط للخلافة وتحليل البيانات.

4 . تتكامل مع نظام معلومات الموارد البشرية الخاص بك/ إدارة البيانات المهمة مع روابط إلى الكفاءات والمؤهلات الأخرى.

5 . تعد مصدرا قويا لقاعدة البدلاء وأداة تقييم، ويمكن أن تشارك وتستعرض وتحلل البيانات لتوفير آخر المعلومات وتحديثها.

6 . يستخدم أدوات تفاعلية سهلة أو مصفوفات لتقييم الموظفين المحتملين، ومخاطر الرحلة، وأثر الخسارة.

7. يزود بإطار العمل اللازم والفعال لتحليل الفجوات.

8. لديها قدرات البحث بناء على عدة فلترات (تصنيفات) وخصائص الموظف.

9. ويقدم عرض من خطتكم للخلافة في أي شكل، بما في ذلك المخططات التنظيمية مع ابرز مجالات الاهتمام.

10. يوفر بيانات كاملة عن المخزون الوظيفي لكل موظف بسهولة بحيث تكون في متناول اليد، يمكن للمديرين تحديد الوظائف المستهدفة في المستقبل لزملائه وتشير إلى وجود جدول زمني للاستعداد.

11. بريد الكتروني مخصص للتذكير.

12. تقارير إعلامية مرئية ولوحة أجهزة القياس.

ترجمة النصوص من موقع 

Succession Planning Model, Business Succession Planning

الحوافز وعلاقتها بالأداء في إدارة الموارد البشيرة

الحوافز وعلاقتها بالأداء

إن التحفيز في العمل، مظهر حيوي من مظاهر العمل الجيد، فهو يعالج قضية التزام الأشخاص بعملهم،وبتالي تحقيق ما يصبون إلى تحقيقه من أهداف شخصية ،حتى ولو كانت هذه الأهداف سهلة المنال ،كالرغبة في الحصول على مزيد من المال أو الحصول على الترقية أو غير ذلك من أهداف العاملين. (1)

وتعتبر عملية تحفيز العاملين من المشاكل التنظيمية بسبب تنوع حاجات الأفراد وتغييرها من وقت لآخر ،واستحالة قيام أي منظمة بإشباع جميع حاجات العاملين فيها ومن جهة أخرى نجد أن للمنظمة حاجاتها المتمثلة في تحقيق الهدف الرسمي من خلال الأفراد العاملين،وهذا يتطلب تكامل حاجات كل من الفرد والمنظمة.

وبالإضافة إلى أهمية إشباع حاجات الأفراد العاملين لضمان حفزهم لأداء أعمالهم بطريقة أكثر كفاءة وفاعلية ،هناك جانب آخر هام وهو التأكد من وجود الرغبة لديهم في القيام بالعمل ، لأن الأداء المرتفع الذي تصبو إليه المنظمة يساوي القدرة على الأداء والرغبة فيه.

(أداء مرتفع = القدرة على الأداء x الرغبة في الأداء)

وبدون وجود هذه الرغبة في الأداء " درجة عالية من التحفيز المرؤوسين بواسطة المدير " لا يمكن ضمان مستوى عالي من الأداء أو الإنتاجية ،الأمر الذي يجعل من الضروري للمدير تفهم كيفية تحفيز مرؤوسيه بحيث سمكن استخراج أفضل ما فيهم من طاقات ومواهب.(2)

وبذلك يتضح لنا أن الحوافز تلعب دورا هما في فز العاملين على العمل وتحسين أدائهم وزيادة إنتاجهم من حيث النوعية والكمية، وتحسين أداء العاملين وزيادة إنتاجيتهم يتوقف على مدى توافر الشروط التالية:

·        مستوى قدرة العامل على العمل وكفائتة.

·        وجود حافز عند العامل يحفزه على العمل والنشاط.

* ولكي تعطى الحوافز النتيجة المرجوة منها وتؤدي إلى زيادة الإنتاج ودفع مستواه لبد من :

·        أن يكون العامل راضيا عن عمله.

·        ان يكون العمال راضيا عن الجور التي يتقاضها.

·        أن تعترف الإدارة بمجهود العمال وتشيد به.(1)

·        أن ترتبط الحوافز بأهداف العاملين والإدارة معا.

·        أن تعمل على إيجاد صلة وثيقة بين الحافز والهدف،إذ لا فائدة من حوافز لا تؤدي إلى الوصول إلى الهدف.

·        ضمان استمرارية عملية التحفيز لخلق شعور الاطمئنان عند العاملين.

·        ضمان تحقيق المنظمة الوفاء بالتزاماتها التي تقررها " الحوافز ".

·        أن تتناسب الحوافز طرديا مع المجهود المبذول وتتناسب مع دوافعه.

أولا: أسباب انخفاض الإنتاجية وعلاقة هذه الأسباب بتحفيز العاملين

في الواقع العملي كثيرا ما يسمع ما نسمع المديرين يشكون من أن العاملين لديه لم يعودوا يعملون بأقصى طاقتهم كما كان الحال في الماضي ، ومن واقع البحوث والدراسات في هذا المجال فإنه يمكن الإشارة إلى أربعة أسباب رئيسية كل منها يشير بشكل مباشر أو غير مباشر إلى نوع الحوافز ،وهذه الأسباب هي:

أ - عدم جاذبية الحوافز التي توفرها المنظمة للعاملين بها، بينما الحقيقة أن البعض قد يرغب في الحافز المادي بينما البعض الآخر قد يرغب في الحافز غير المادي(مثل فرص الترقية ،أو فرص التدريب) وبالتأكيد فإنه ما لم يكن الحافز مرغوبا فيه من جانب شاغل الوظيفة فإن تأثيره على الأداء يقترب من الصفر.

ب - ضعف العلاقة بين الحافز والأداء وذلك أنه على الرغم من كثرة الحديث عن ربط الأجر(أو حافز آخر) بالإنتاج (أو الأداء) فإنه نادرا ما يتم هذا الربط في الواقع العملي.

ج - عدم الثقة في الإدارة والذي ينتج عادة من عدم وفاء الإدارة بوعودها الخاصة بالحصول على حوافز أو مزايا معينة في حالة الأداء الجيد.

د - ضعف اشتراك العاملين أو أخذ رأيه في نوعية الأعمال التي يقوم بأدائها، الأمر الذي يجعل هذه الأعمال تكليفا أكثر منها احتياجا أو إشباعا.(1)

ثانيا: الخطوات التي تساعد على تحفيز العاملين لتحسين الأداء

هناك مجموعة من الخطوات تساعد المدير للتفاعل مع العاملين مع العاملين نحو أداء أفضل،كما تحفزهم للعمل بشكل يربطون معه مصالحهم الشخصية وأهدافهم مع مصالح العمل وأهدافه، وهذه الخطوات هي :

1)  مساعدة العاملين على التوسع: فالعاملين لديهم الرغبة في التطور والتحسن،ولكنهم يحجمون عن ذلك إذا كان مفروض عليهم من أعلى،وعلى المدير أن يريهم ما أضافوه للمنظمة عندما يحفزهم للإنجاز عمل يتعدى الأهداف المطلوبة.

2)  وضع مستويات وقياسات واضحة للعمل: قياسا على المخرجات التي تميز الأداء، وما إذا كان هذا الأداء جيد أو غير مقبول، مع مراعاة مناقشة هذا الأمر مع العاملين و الاستماع إلى آرائهم،وتشجيعهم على أن يعطوا المواصفات التي يرونها واقعية لقياس الأداء، وهذه المناقشة تترك أشر طيبا لدى العاملين في تقبلهم لهذه القياسات ومحاولة تطوير أدائهم.

3)    تعيين حجم مسؤولية العاملين: وهذا من ضمن أهم العوامل التي تضعف التحفز عند العاملين هو عدم الوضوح بما هو متوقع منهم عمله، فإذا ذلك سوف يزيد من شعوره بالمسؤولية وبالتالي سيزيد من تحفزه للأداء الجيد.

4)  مساعدة العاملين على إكتساب مستويات أعلى للأداء: يرغب أغلب العاملين بشدة أن يكون لهم دور في توقعات الأداء، وفي المداخلات التي تحسن مستويات الأداء، وبهذا يصبح من الضروري إشراك العاملين في وضع التصورات والمقترحات عن توقعات الأداء لأنه ربما يجد المدير عند العاملين تصورات ومعلومات ،عن رفع مستويات الأداء.

5)  توثيق ما اتفق عليه مع العاملين : على المدير أن يدون قائمة بالمعلومات عند قياسات ومستويات ما يتوقعه هو والعاملون من أداء،وتحديد الوقت الذي يستغرق الوصول إلى هذه المستويات لأنواع معينة من العمل ثم توثيق ذلك.

6)  الملاحظة والمتابعة:يجب على المدير مراقبة ما تم إنجازه، ومتابعة أداء العاملين، وتقديم المساعدة والتوجيه للعاملين القليل خبرة، والتأكد للعاملين الجيدين أنهم أهلا للثقة.

7)  استخدام أسلوب واضح في المكافآت: وخاصة لمن يحقق من العاملين نتائج جيدة تفوق الأداء المتوقع، وتتنوع هذه المكافآت مابين الحوافز المادية كالعلاوات والحوافز المعنوية كإبراز مكانة العامل المتميز أو إصدار شهادة تقدير لجهوده المتميزة أو إعطائه ترقية مناسبة. (1)

ثالثا: أهم الطرق والأساليب لتحفيز العاملين وتحسين دافعيتهم للعمل وتطوير سلوكهم

يوجد اتفاق على أهمية الحوافز بجميع أنواعها وأشكالها لتطوير العمل، وضمان الارتقاء بالإنتاجية، ولكن هناك اختلاف في وجهات النظر حول الطرق والأساليب التي يجب أن تتبع لتحفيز العاملين وتطوير أدائهم،فالعاملون اليوم يتم تحفيزهم بما هو أكثر من الأجر الجيد،فإشباع حاجات المستوى الأعلى لها نفس الأهمية،والكثير من الشباب اليوم والذين يدخلون سوق العمل ينصب اهتمامهم على تحقيق الذات أكثر من اهتمامهم بتحقيق النجاح المهني حيث أنو وقت الفراغ والروابط العائلية وإشباع الحاجات المعنوية لها نفس الأهمية للعمل بالنسبة لهم.(2)

         ومن أجل تحفيز العاملين وضمان تحسين وتطوير أدائهم يجب على أصحاب العمل والمديرون أن يذهبوا إلى ما هو أبعد من المحفزات التقليدية، ومن أهم الطرق والأساليب المستخدمة لتحفيز العاملين وتطويرهم مايلي:

-    تخطيط ووضع الهداف: إن مشاركة الفرد في وضع أهداف ونتائج له للعمل على تحقيق سيزيد من دافعيته وبخاصة إذا كانت هذه الأهداف واضحة، ومحددة، وقابلة للقياس، وترضي طموحه، وذات قيمة عالية للفرد.

-    المشاركة في العمل: إن مشاركة الفرد في القرارات والأمور ذات علاقة بعمله وبالوحدة التنظيمية التي يعمل بها يزيد من حماسه وانتمائه والتزاماته.

-    تعديل السلوك : حيث يتم تغيير أفعال العاملين وسلوكهم بالتشجيع المنتظم للأفعال المرغوبة وتنشيط تلك الأفعال غير المرغوبة فيها، ويبدأ المديرون بتحديد أي من الفعال المرغوبة وأيها في الحاجة إلى التغيير، ولقد أثبتت الدراسات أن الثناء والتقدير لجهود العاملين يكون أكثر فاعلية من استخدام أسلوب العقاب، وتستخدم المنظمات أنواع عديدة من المكافآت لتدعيم سلوك العاملين المجتهدين.

-    التدريب والإعادة التدريب: يشعر الكثير من الأفراد اليوم بتهديد من احتمال فقدان وظائفهم وهذا الشعور بعدم الأمان يمكن أن يؤدي إلى تحفيز أقل للعامل كما يهدد إنتاجية المنظمة كما يمكن أن تؤدي مخاوف العمل إلى حدوث مشاكل شخصية تعوق بدورها أداء الفرد أثناء العمل، وإحدى الطرق لتحفيز هؤلاء العاملين هي توفير التدريب الذي يصقل مهاراتهم أو إتاحة إعادة التدريب والذي يمد العاملين بمهارات جديدة تماما.وقد أشارت الدراسات أنه كلما تقبل العاملون برامج التدريب على أنها تطوير لقدراتهم الذاتية كلما كانت الفوائد الناتجة كبيرة ومن أهمها زيادة الولاء للمنظمة، وتحسين الأداء والإنتاجية ،وهناك يجب مراعاة ربط التدريب بالجانب الخاص للعاملين ،والبحث عن أساليب جديدة في التدريب في الوقت المناسب.(1)

-    توفير الحوافز: إن توفير الحوافز مبني على المقدمة المنطقية التي تفترض أن الأفراد سوف يبذلون جهود إضافية عند تقديم جائزة رمزية، أو بتشجيع عيني على حسن أدائهم.

ومن الأمور الهامة التي يجب على الإدارة مراعاتها أن تعمل على إشعار كل من عامل فيها بأهمية عمله مهما كان هذا العمل بسيط، وتشعر بأن عمله يشكل حلقة في سلسلة متكاملة، وأي عطل أو خلل في هذه السلسلة سوف يعكس على العمل بأكمله، كما على الإدارة أن تعطي الفرد صورة أكبر عن العمل بشكل عام وعن دوره بشكل خاص، إن الظروف العمل المحسنة تحقق النفع لكل من الفرد والمنظمة على حد سواء، فالعمال تتوفر لهم فرصة استخدام قدراتهم الخاصة وتطوير مهاراتهم كما تظفر المنظمة بخاصية المنظمة الأكثر تحفيزا.(2)

---

(1)  كينان كيت: ترشيد وتحفيز الموظفين، ط 1، ترجمة مركز التعريب والبرمجة (ناجي حداد)، الدار العربية للعلوم، بيروت، لبنان،1995،ص9.

(2) توفيق عبد الرحمن: الدافعية وحوافز العمل، مركز الخبرات المهنية للإدارة،1998م، ص 1.

(1)  المجذوب فاروق، الإدارة العامة، العملية الإدارية والوظيفية العامة والإصلاح الإداري، منشورات الحلبي، لبنان، 2002م، ص 348-349

(1) توفيق عبد الرحمن، نفس المرجع، ص2.

(1) بروس آن بيتوني، جيمس س (د ، ت): فن تحفيز العاملين، ترجمة زكي مجيد حسن، بيت الأفكار الدولية، عمان- الأردن، ص 68 - 77

(2) راتشمان دافيد وآخرون: الإدارة، ترجمة ومراجعة، رفاعي محمد رفاعي، ومحمد سيد أحمد عبد المتعال، دار المريخ للنشر، الرياض، المملكة العربية السعودية، 2000م، ص 269

(1) بروس آن بيتوني: نفس المرجع، ص 219 - 221

(2)  عساف عبد المعطي محمد: السلوك إداري ( التنظيمي ) في المنظمات العاصرة، دار الزهران، عمان الأردن