الأداء ومحدداته في إدارة الموارد البشرية

الأداء ومحدداته في إدارة الموارد البشرية 

 الأداء ومحدداته : 

الأداء نشاط يعكس الأهداف والوسائل اللازمة لتحقيقها ويرتبط بالمخرجات التي تسعى المنظمات بصفة عامة إلى تحقيقها،ولا شك أن الأداء يدل على ما يتمتع به الأفراد من مهارات وقدرات وإمكانات،فإذا كان الأداء مناسبا للعمل المطلوب لإنجاز العمل ،فإن ذلك يتطلب استخدام وسائل وطرق جديدة وتدريب العاملين عليها لرفع كفاءتهم وتحسين مستوى أدائهم وهذا لا يتم التعرف عليه إلا في ظل تقييم أداء العاملين ، مع استخدام إدارة الأداء كوسيلة فعالة تساعد في تخطيط وتنظيم وتوجيه وتقييم الأداء بغرض التعرف على أوجه القصور وتحديد الاحتياجات التدريبية اللازمة لتحسين مهارات العاملين بشكل يساهم بفاعلية في رفع قدرات العاملين بهدف الوصول إلى المستوى المطلوب من الأداء.

أولا: تعريف الأداء

يشير الأداء إلى درجة تحقيق وإتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد وهو يعكس الطيفية التي يحقق أو يشبع بها الفرد متطلبات الوظيفة وغالبا ما يحدث لبس وتداخل بين الأداء والجهد فالجهد: يشير إلى الطاقة المبذولة أما الأداء: فيقاس على ساس النتائج التي حققها الفرد. فمثلا الطالب قد يبذل جهدا كبيرا للاستعداد للامتحان لكنه يحصل على درجة منخفضة وفي مثل هذه الحالة يكون الجهد المبذول عالي بينما الأداء منخفض.(1)

عرف هلال الأداء: بأنه سلوك وظيفي لا يظهر نتيجة قوى أو ضغوط نابعة من داخل الفرد فقط، ولكنه نتيجة تفاعل وتوافق القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية المحيطة به.(2)

أما الخزامي فقط اعتبر الأداء: سلوك يهدف إلى تحقيق نتيجة فعرفه : بأنه " سلوك يحدث نتيجة " وهو ما يقوم به الفرد استجابة لمهمة معينة سواء قام بها بذاته أو فرضها عليها الآخرون. (3)

         وتشير مجموعة المفاهيم السابقة إلى الأداء هو سلوك وظيفي هادف يقوم به العاملون لإنجاز الأعمال المكلفين بها، أو بمعنى أدق مستوى قيامهم بالعمل، فبناء على هذا المستوى يتحدد الأداء إذا كان متميزا أو جيدا أو متوسطا أو متدنيا وهذا يتوقف على عدة عوامل خارجية وداخلية فالعوامل الخارجية تتضمن :

 مؤشرات البيئة الخارجية كمناخ العمل والعلاقة بالزملاء والرؤساء والتجهيزات المكتبية ومدى ملائمة مكان العمل ومستوى الضغوط العمل،

أما العوامل الداخلية فتتضمن:

 قدرات ومهارات العاملين واستعداداتهم واتجاهاتهم نحو العمل ورضاهم الوظيفي ، وهذه ترتبط إلى حد كبير بالعوامل الوراثية والعوامل البيئية والوسط الثقافي المحيط بهم ونوع التعلم والخبرات المكتسبة. (1)

ومن خلا ما سبق عرضه فإن الأداء عبارة عن:

أ‌-       جهد يسعى إلى تحقيق أهداف الوظيفة ومن ثم أهداف المنظمة ككل.

ب‌-  سلوك وظيفي هادف يظهر نتيجة تفاعل وتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية المحيطة به.

ت‌-  محصلة تفاعل بين ثلاثة محددات رئيسية هي:الدافعية الفردية ، مناخ وبيئة العمل القدرة على إنجاز العمل .

ث‌-  يرتبط الأداء بعوامل داخلية تتضمن قدرات ومهارات الفرد واستعداداته ورضاه الوظيفي.

ج‌-  يرتبط الأداء بعوامل خارجية تتضمن مناخ العمل والعلاقة بين الزملاء والرؤساء والتجهيزات ومدى ملائمة مكان العمل ومستوى الضغوط العمل.

ثانيا : معايير الأداء

إن معيار الأداء عبارة عن بيان مختصر يصف النتيجة النهائية التي يتوقع أن يصل إليها الموظف الذي يؤدي عمل معين ، حيث يعد معيار الأداء الدستور أو القانون الداخلي المتفق عليه بين الرؤساء والمرؤوسين لتحديد الكيفية التي يتوصلوا بها إلى أفضل مستوى أداء، وفي الوقت نفسه التعرف على أوجه القصور التي تشوب الأداء. إن الهدف من وضع معايير للأداء هو مراقبة الأداء بصفة مستمرة للتعرف على أن تذبذب أو تغيير في مستوى الأداء للتدخل في الوقت المناسب قبل تدني الأداء لتصحيح السلبيات وأوجه القصور وإعادة توجيه الأداء لكي لا تتكرر السلبيات وتتحول إلى سلوك وظيفي لدى العاملين يصعب تغييره.(1)  وقد تنحصر أهم معايير الأداء فيما يلي :

أ) الجودة: ترتبط الجودة بجميع نشاطات المنشأة ، حيث تعبر عن مستوى أداء العمل ولذلك فقد عرفها " تنر tenner " و" دي تورو detoro " بأنها : (( إستراتيجية عمل أساسية تساهم في تقديم سلع وخدمات ترضي بشكل كبير العلماء في الداخل والخارج وذلك من خلال تلبية توقعاتهم الضمنية والصريحة )) [ detoro, tenner] .

والجودة تحمل معاني كثيرة ومتعددة فهي ذات معنى واقعي ومعنى حسي،فالمعنى الواقعي يعني التزام المنظمات باستخدام مؤشرات حقيقية كمعدل الإنتاج ونسبة الفاقد والهذر، ومن ثم استخدام معايير والتزام المنظمات بالمواصفات والمقاييس المتعارف عليها ،أما المعنى الحسي للجودة فأنه يرتكز على مشاعر وأحاسيس متلقي الخدمة والمستفيد منها.

أ‌)       الكمية: ويقصد بالكمية حجم العمل المنجز، وهذا يجب أن لا يتعدى قدرات

وإمكانات الأفراد وفي الوقت نفسه لا يقل عن قدراتهم وإمكاناتهم ، لأن ذلك يعني بطء الأداء،مما يصيب العاملين بالتراخي وقد يؤدي إلى مشكلة في المستقبل تتمثل في عدم القدرة على زيادة معدلات الأداء .لذلك يفضل الاتفاق بما يتناسب مع ما يكسبه الفرد من خبرات وتدريب وتسهيلات.(2)

ب‌)  الوقت: ترجع أهمية الوقت إلى كونه من الموارد غير القابلة لتجديد أو التعويض،

فهو رأسمال وليس دخلا،مما يحتم استغلاله الاستغلال الصحيح في كل لحظة من حياتنا لأنه يتضاءل على الدوام.

ت‌)  الإجراءات: هي الخطوات التي يسير فيها أداء العمل ، أو بمعنى آخر بيان توقعي

للخطوات والإجراءات الضرورية الواجب إتباعها لتنفيذ مهام ،لذلك يجب الاتفاق على الطرق والأساليب المسموح بها والمصرح باستخدامها لتحقيق الأهداف فبالرغم من كون الإجراءات والخطوات المتبعة في إنجاز العمل متوقعة ومدونة في مستندات المنظمة والمنشأة وفق قواعد وقوانين ونظم وتعليمات ،إلا أنه يفضل الاتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين على الإجراءات المتبعة في إنجاز العمل سواء ما يتعلق بإنجاز المعاملات أو تسلمها أو تسليمها ، حتى تكون الصورة واضحة لجميع الأطراف وحتى لا يتأثر الأداء بغياب أحد العاملين.وهذا لا يعني قتل عمليات الابتكار والإبداع لدى العاملين ، ولكن الاتفاق والتفاهم على ما يريد المرؤوس تنفيذه مع رئيسه قبل اعتماده كأسلوب مفضل في إنجاز العمل ولضمان اتفاقه وعدم مخالفته للنظم والتعليمات واللوائح والقوانين.(1)

ثالثا: معدلات الأداء

         إن عملية الحكم على الأداء أو تقويمه تتطلب وصف معدلات الأداء ، من خلال تحديد القيم المرتبطة بالخطط والتي تقاس في ضوئها النتائج المتحققة . لذا يعدل معدل الأداء "هدف أو أداة تخطيطية تعبر عن غاية مطلوب بلوغها وقد يعكس خطة أو طريقة أو إجراء يستخدم لأداء نشاط معين " wheley et a ,1985, p p 1820)).ودون تحديد معدلات ـ معايير الأداء يصعب قياس الأداء والوصول إلى حكم سليم على كفاية الأداء.

         ويرى "زوليف" أن وصف معدلات الأداء عملية تمر خلال خمس خطوات يوضحها كما يلي: (2)

1)  الاختيار: وتشير الخطوة إلى اختيار أنسب الأعمال لقياسها، فقد يكون موضوع الأداء عملا جيدا لم يسبق قياسه، أو تغيير في طريقة أدائه يتطلب تحديد زمن نمطي جديد أو شكاوي العاملين من ضيق الوقت المسموح به لأداء عمل معين، أو لغيرها من الأسباب. لذا يعد الاختيار الخطوة الأولى في توصيف معدلات الأداء.

2)  التسجيل: وتشير هذه الخطوة إلى تسجيل الحقائق والمعلومات والبيانات المتعلقة بالظروف التي يتم فيها العمل، والأساليب وعناصر النشاط التي يتضمنها العمل.

3)  التحليل الإنتقادي : وتركز هذه الخطوة على اختيار صحة البيانات المسجلة للتأكد من استغلال الوسيلة الأكثر فاعلية وعزل العناصر الأفراد ذات التأثير الجانبي في العملية الإنتاجية.

4)    القياس: وتختص هذه الخطوة بقياس كمية العمل المستغلة في كل عنصر وبالوقت وبالأسلوب الفني المناسب لقياس العمل.

5)  التحديد: ويتم في هذه الخطوة تحديد سلسلة النشاطات اللازمة للتشغيل تحديدا دقيقا يشمل الوقت القياسي لأداء النشاط والأساليب والتقنيات المعينة التي تستخدم في أدائه.

رابعا: مقاييس الأداء:

يقسم لاندي وفار Landy * farr مقاييس الأداء إلى نوعين هما: المقاييس غير الحكمية (الموضوعية) المقاييس الحكمية (التقديرية).

1.     المقاييس غير الحكمية (الموضوعية):

تتمثل هذه المقاييس في: الغياب، الدوران الوظيفي، دوران العمل، الشكاوي (التظلمات)، الحوادث، مقاييس الإنتاج، مقاييس الأداء المهنية، وفيما يلي عرض كل منها:

1-1           الغياب:

إن الغياب أحد مؤشرات كفاية الفرد العامل، وهناك منظوران للغياب:

‌أ-       منظور تنظيمي: يتمثل في أن للغياب تكلفة يجب تخفيضها بواسطة أساليب الرقابة المختلفة.

‌ب- منظور فردي: يتضمن استخدام العلاج المناسب لكل مجموعة فرعية محددة من الموظفين وليس علاجا موحدا لجميع حالات الغياب.

1-2           الدوران الوظيفي:"دوران العمل"

وهو يشبه الغياب من حيث اعتباره مؤشرا تنظيميا قابلا للعدد ويتيح استخدامه في تمثيل الأداء، فدوران العمل يكلف المال لأن عملية الاجتذاب واختيار وتدريب أفراد ليحلوا محل الذين تركوا عملية مكلفة.

1-3           الشكاوي(التظلمات):

الشكاوي هي تظلم الموظف بشأن أحد جوانب إدارة شؤون الموظفين أو إجراءاتها.

1-4           الحوادث:

يقدر عدد العمال الذين يتوفون سنويا في أمريكا بسبب الحوادث الصناعية بأكثر من 12500، أما عدد الذين يصابون سنويا بإعاقات نتيجة هذه الحوادث فيتجاوز 2200000 عامل.

1-5           مقاييس الإنتاج:

يمثل مؤشر الإنتاج ذروة قياس الأداء كما يرى الباحثان وهذا المؤشر هو الذي يحدد في نهاية الحالة الصحية لأي منظمة والعمر المتوقع لحياتها وذلك في النظام الاقتصادي الحر.

2        مقاييس الأداء المهنية:

مثل النجاح في عقد صفقات البيع بالنسبة لممثل البيع، أو حالات القبض على المجرمين بالنسبة لرجل الشرطة، أو عدد البحوث المنشورة وبراءات الاختراع المعلن عنها بالنسبة للعلماء والمهندسين.

2.     مقاييس أداء العمل (الحكمية التقديرية):

يرى لاندري وفار Landry * Farr أن المقاييس الحكيمة تعتبر أكثر وسائل قياس الأداء استخداما إلى حد كبير وتنقسم مقاييس أداء العمل الحكيمة إلى:

2-1           المقاييس المعيارية أو المطلقة:

وهذه المقاييس يمكن تقسيمها على النحو التالي:

‌أ- سلم التقدير البياني: قدمه السيد دونا باترسون D.Patterson ومن خصائص هذه الطريقة ما يلي:

-         تحرير المقيم من الحاجة إلى إصدار أحكام كمية.

-         إتاحة الفرصة للمقيم لإجراء التمييز بالدقة التي يرغب فيها.

-         الدرجة التي يقسم بها جانب الأداء المطلوب تقسيمه بالوضوح والدقة بالنسبة للمقيم.

‌ب-  سلم التقدير المرتكزة على السلوك: جاءت هذه الطريقة كمحاولة لاستبدال المرتكزات الرقمية والوصفية بالنسبة للمقيم للأنماط السلوكية وظيفة حقيقية، وتعكس المستويات المتباينة للفاعلية بالنسبة لبعد الأداء الموضوعي كما يرى لاندي .

‌ج- السلالم مختلفة المعايير: اقترح هذه الطريقة كل من بلانز وكليسي BLANZ, Gliselce وهي عبارة عن صيغة تقدير أطلق عليها اسم "السلم مختلط المعايير" ويتكون هذا السلم من ثلاثة أمثلة سلوكية محددة لكل بعد أبعاد أداء شبه المرتكزات السلوكية لنظام BARS.

‌د-  سلالم التقديرات ذات الاختيار الإجباري: في هذه الطريقة المعروفة بسلم التقدير ذي الاختيار الإجباري يتم إخفاء بعد الأداء المقصود تقييمه، ويقدم للمقيم عدد من مجموعات أمثلة الأداء الوظيفي وعلى المقيم أن يختار منها مجموعة فرعية محددة يعتقد أنها تصف على أفضل وجه ممكن للأداء الوظيفي الخاص بالفرد الخاضع للتقييم.

2-2           مقاييس النسبة أو المقارنة:

وهي تلك المقاييس التي تحاول المقارنة بين أداء موظف وأداء آخر أو أداء أكثر من عامل أو موظف والتي من خللها يجب طرح مثل هذه الأسئلة: "من هو أفضل العاملين أداءً في هذه المجموعة ؟" أو " من هم أفضل أربعة أشخاص يمكن أن توكل إليهم مهمة معينة ؟"

وتقسم المقاييس النسبية إلى نوعين هما:

                   أ‌-    المقارنات الزوجية: ويمثل هذا الأسلوب أحد المداخل في التوصل إلى أحكام نسبية عن الأفراد، ويتم من خلال مقارنة كافة الأزواج الممكنة من الأفراد (يتم مقارنة كل فرد بفرد آخر).

يعرض على المقيم كافة الأزواج الممكنة من الأفراد ويطلب منه أن يذكر أي شخص أفضل من كل زوج، وترتبط غالبا "أفضل" بأداء الموظف العام لأن الأساس الذي يسند إليه قرار المقيم قد يكون محددا كان يقتصر على جانب واحد فقط من الأداء، ويمكن إلى ترتيب عام لجميع الأفراد من خلال عدد المرات التي يتم فيها اختيار كل فرد كأفضل شخص من الزوح.

                  ب‌-   طريقة الترتيب: تستخدم طريقة الترتيب للتغلب على مشكلة لا تعد التقديرات حيث تزودنا هذه الطريقة مباشرة بترتيب فردي لجميع الأفراد الخاضعين للتقييم ومن أبسط صورها أنه يطلب إلى حكم أن يتولى ترتيب مجموعة من الأفراد حسب الكفاءة وهذه الطريقة تكون مناسبة إذا كان عدد الأفراد في المجموعة صغيراً.(1)

خامسا: محددات الأداء الوظيفي

يتطلب تحديد مستوى الأداء الفردي معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى والتفاعل بينهما ونظرا لتعدد هذه العوامل، وصعوبة معرفة درجة تأثير كل منها على الأداء، واختلاف نتائج الدراسات التي توصلت إليها الدراسات السابقة ، فإن الباحثين يواجهون عدة صعوبات في تحديد العوامل المؤثرة على الأداء ومدى التفاعل بينهما.

         وضع " بورتر " و " لولر " أنموذجا نظريا يقوم على مجموعة من الفروض حول محددات الأداء الوظيفي تتكون من ثلاث عوامل رئيسية وهي:

  

1.     الجهد المبذول والذي يعكس درجة حماس الفرد لأداء ودرجة دافعيته

2.     قدرات الفرد وخبراته السابقة التي تحدد درجة فاعلية الجهد المبذول ويشمل ذلك التعليم والتدريب والخبرات.

3.  إدراك الفرد لدوره الوظيفي ويشمل تصوراته وانطباعاته عن السلوك والأنشطة التي يتكون منها وعن الكيفية التي يمارس بها عمله في التنظيم.

ونظرا لصعوبة اتفاق علماء الإدارة على محددات الأداء فإنهم يحذرون من تعميم النتائج التي تصل إليها بعض الدراسات التالية:

-         إن أدء فئة معينة من العاملين ليست هي محددات أداء فئة أخرى.

-    إن محددات أداء الفراد العاملين في منظمة معينة ليست بالضرورة هي نفسها محددات أداء عاملين في منظمة أخرى.

-         إن العوامل البيئية الخارجية لها أثر في تحديد محددات الأداء.

سادسا : تحسين الأداء

         تحسين الأداء هو استخدام جميع الموارد المتاحة لتحسين المخرجات إنتاجية العمليات وتحقيق التكامل بين التكنولوجيا الصحية التي توظف رأس المال بالطريق المثالي.

يتطلب تحسين أداء أي منظمة توازن العناصر الأربعة التالية:

1.     الجودة.

2.     الإنتاجية.

3.     التكنولوجيا.

4.     التكلفة.

لأن التوازن في هذه العناصر يؤكد توقعات واحتياجات أصحاب المصلحة في المنظمة قد أخذت في الاعتبار ويطلق على هذا المنهج المتكامل (( إدارة التحسين الشامل)). (1)

سابعا: تقييم الأداء

إن عملية تقييم الأداء تعتبر أحد الأعمال المهمة والرئيسية لإدارة الأفراد، وذلك من أجل تحديد نظام لمنح الحوافز، من خلال معرفة مستوى الإنجاز الذي يقوم به العاملون، ومحاولة تطوير وتنمية قدراتهم للقيام بمختلف الأعمال في سبيل تحقيق أهداف المنظمة.

1.    مسؤولية تقييم الأداء.

يمكن تقييم أداء الفرد داخل المنظمة بواسطة أي طرف من الأطراف التالية كما هو موضح في الشكل التالي:

   

الشكل: مسؤولية تقييم(1)

·     الرئيس يقيم مرؤوسيه.

·     المرؤوسين يقيمون رؤساءهم.

·     الزملاء يقيمون بعضهم البعض.

·     مجموعة من المقيمين يقومون بالتقييم.

الطريقة الأولى: هي الأكثر شيوعا تعتمد على مبدأ وحدة الأمر حيث يتم تقييم المرؤوس من خلال الرئيس المباشر له وهذه الطريقة مبنية على أساس أن الرئيس المباشر هو أقدر الناس على ملاحظة سلوك الفرد وبالتالي معرفته بكفاءته في أداء الأعمال وذلك لاتصاله المباشر والمستمر به، إلا أن إعطاء السلطة المطلقة للرئيس المباشر في الحكم على مرؤوسيه قد يجعل الرئيس يتأثر بالعلاقات الشخصية والمحسوبية عند التقييم.

الطريقة الثانية: وهي قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء فإنها قد تفيد المنظمة في المواقف الحرجة وذات الحساسية العالية ونجدها تستعمل في الوحدات العسكرية والمستشفيات إلا أن استخدامها يبقى ناذرا لكون المرؤوس يقيم رئيسه في زاوية واحدة وهي كيفية المعاملة، وإخفاء كثير من الجوانب التي لا يدركها المرؤوس، كما أن هذه الطريقة تتناقض مع مبادئ الإدارة خاصة مبدأ وحدة الأمر، وتسلسل الرئاسة من أعلى إلى أسفل كما أن الرؤساء قد يحتجون على تقييم المرؤوسين لهم.

الطريقة الثالثة: هي تقييم الزملاء لبعضهم البعض نجدها تستعمل في الجهات الأكاديمية كالجامعات حيث يتم تقييم الأستاذ بواسطة لجنة من زملائه في التخصص، إلا أن استخدام هذه الطريقة يبقى ناذرا في المؤسسات الأخرى، لأنه قد يفسد العلاقات الاجتماعية داخل العمل.

الطريقة الرابعة: وتعني وجود لجنة من الرؤساء يقومون بوضع تقرير مشترك لكل مرؤوس على حده، وتفترض هذه الطريقة أن يكون لكل رئيس المعلومات الكافية عن المرؤوس وهو أمر ليس متوفر بشكل دائم، مما يجعل بعض المؤسسات تلجأ إلى إعطاء نموذج للتقييم يقوم كل رئيس بملء النموذج كل على حده، ثم يتم جمع وتبويب كل النماذج في جدول واحد، والخروج بتقييم يبعد عن الفردية، بالإضافة إلى هذه الطرق الأربعة "فقد يكون التقسيم ذاتيا أي أن يقوم الموظف بتقييم نفسه، ولا يمكن الاعتماد على هذا الأسلوب منفردا لذا فإن كثيرا من المنظمات والدول لا تجيز للموظف تقييم نفسه"(1).

2.    خطوات تقييم الأداء.

إن أي عملية لتقييم الأداء ولكي تكون ناجحة أو بالأحرى عادية، عليها أن تتبع الخطوات التالية:(2)

‌أ-           رسم السياسة وإعلانها:

بحيث توضع أمام الأفراد سياسة واضحة يطلع عليها الجميع، هذه السياسة تتضمن الأهداف المسطرة من وراء التقييم وكذا الأفراد الذين يتم تقييمهم وفقا لهذه السياسة مع تحديد الأشخاص الذين يقومون بذلك والفترات التي يتم فيها هذا التقييم.

‌ب-       اختيار الطريقة التي تتبع في التقييم:

تختلف طرق التقييم باختلاف عدد المقيمين (الرؤساء الذين يقومون بعملية إعداد التقارير)، فإذا كان عددهم قليلا فإنه يكتفي بإعداد تقارير بسيطة، في حين إذا كان عدد المقيمين كبيرا يستحسن أن تكون تقاريرهم عن هذه الصفة واضحة وجلية وعند تحديد الصفات من أجل إعداد التقارير عنها، يجب أن يراعي المقرر طبيعة الوظيفة التي يشغلها الفرد لأن الصفة ترتبط ارتباطا وثيقا بالوظيفة، فمثلا وظيفة الإدارة، تظهر بها صفات قد لا تظهر في وظائف أخرى كالأعمال الكتابية.

‌ج-        تدريب المقيمين:

إن أهم أسس نجاح تقارير الأداء هي إلمام الأفراد الموكل إليهم التقييم بهذه الأخيرة، بأهداف وطرق ومزايا وعيوب إعداد التقارير، ولا يتأثر هذا إلا بعملية التدريب، وتختلف أساليب التدريب من مؤسسة لأخرى قد تكون بواسطة الندوات والمحاضرات وكذا الدورات التكوينية، وقد تكون بكتابة التعليمات وتوزيعها على المقيمين، وقد يطلب منهم إعداد تقارير عن فرد معين، ثم تُجمع التقارير وتقارن، ثم ملاحظة أوجه التشابه والاختلاف ودراسة سبب هذا الاختلاف من أجل الوصول إلى توحيد المفاهيم عن الصفات المقيمة.

     د- تطبيق السياسة وتحليل النتائج:

يجب في عملية التقييم تحديد الوقت أو الفترة التي يتم فيها إعداد التقارير، ويتم جمعها بعد انتهاء الفترة المحددة، لأنها إن طالت عما حدد، فإن ذلك يخل بالتقرير، وتطبيق السياسة على الأفراد يستلزم شرحها لهم قبل التطبيق، فالجاهل لهذه السياسة يعذر بجهله لدا وجب عدم اتسامها بالسرية والغموض، ومن جهة أخرى يجب أن تكون التقارير سرية للغاية، وبعدها تأتي عملية تحليل النتائج وتجدر الإشارة هنا أن هذه التقارير قد لا تكون دقيقة تماما وهذا لصعوبة تحديد الصفات المقيمة .

3.    طرق تقييم الأداء:

هناك عدة طرق مستخدمة في تقييم أداء الأفراد نستعرض فيما يلي الطرق الأكثر شيوعا واستخداما في مختلف المؤسسات:

‌أ-       طريقة الترتيب:

وفق هذه الطريقة يقوم المقيم بترتيب الموظفين تنازليا من أحسن موظف إلى أضعف موظف وذلك وفقا لما يراه مناسبا وتتميز هذه الطريقة بالبساطة والسهولة في التطبيق، خاصة إذا كان عدد الموظفين قليلا إلا أنها لا تخلو من التحيز الشخصي للمشرف(1)

‌ب-    طريقة تسجيل الحوادث العامة:

من خلال هذه الطريقة يقوم المشرف بمتابعة جميع السلوكيات وتصرفات كل الموظفين وتسجيل كل ما يشير إلى نقاط القوة أو نقاط الضعف لديهم، فهي بذلك تسبب إجهادا للمشرف أو المقيم من حيث أنه يتطلب ملاحظة سلوك كل موظف على حدى، وما يؤخذ على هذا الأسلوب من القياس هو أن المقيّم يحكم فقط من خلال نقاط الضعف ونقاط القوة التي يسجلها، في حين أنه ولتقييم أداء الموظفين التقييم الأمثل يجب تقييم السلوك بشكل عام وليس لحالة خاصة أو حالة فنية، من الممكن أن تجعل الموظف في حالة غير طبيعية، وبالتالي يكون هناك خطأ في التقييم العام لأداء الموظفين.(1)

‌ج-                    طريقة المقارنة الزوجية:

وفق هذه الطريقة يتم مقارنة أداء الموظف مع أداء الموظفين الآخرين المراد تقييمهم في نفس القسم، وانطلاقا من هذه المقارنات يتم ترتيب الموظفين تنازليا حسب أدائهم العام وحسب المقارنات التي تمت ونستعمل طريقة حسابية لتحديد عدد المقارنات وذلك وفق المعادلة التالية:

عدد مرات المقارنة = ن (ن -1)/ 2 حيث: ن عدد الأفراد المراد تقييمها, و تتميز هذه الطريقة بالدقة والبساطة, إلا أنه لا يمكن تطبيقها في الأقسام التي بها عدد كبير من الموظفين, كذلك أنها لا تبين نقاط القوة و نقاط الضعف للموظف في أدائه.(2)

         د-         طريقة ميزان القياس المتدرج :

يعتبر هذا النوع من أقدم الأشكال لتقويم الأداء المستخدمة, حيث يقوم المشرف بتقويم أداء موظفيه باستخدام ميزان متدرج من مرتفع إلى منخفض أو من كثير إلى قليل أو من إيجابي إلى سلبي, أو بالأرقام من واحد إلى ثلاثة أو خمسة أو سبعة أو بتقديرات من ممتاز إلى جيد تم مرض ثم لا بأس ثم غير مرضي كما في الجدول التالي :

جدول طريقة ميزان القياس المتدرج.

المعيار	ممتاز	جيد	مرض	لا بأس	غير مرضي
المعرفة بالعمل العلاقة بالآخرين كمية العمل الاعتماد عليه المبادرة الشخصية

و-     طريقة الإدارة بالأهداف: تعتمد هذه الطريقة على ما يتم إنجازه في العمل, أي أنا

الرئيس المباشر لا يعترف إلا بالنتائج التي تم الوصول إليها فعلا و التي يتم على أساس تقييم العمال.

تسلسل طريقة الإدارة بالأهداف:(1)

هـ- طريقة التقييم المقالي: تتطلب وسيلة التقييم المقالي من القائم بالتقييم كتابة وصفا لأداء الفرد من خلال نموذج معين و عادة ما يقدم للمقيم توجيهات و إرشادات عن الموضوعات التي يجب أن يعطيها التقييم و من أمثلة الأسئلة التي يمكن أن يحتويها هذا النوع من تقييم الأداء "صف وفقا لرأيك الشخصي آداء هذا المرؤوس متضمنا : كمية و جودة أداء, المعرفة بالوظيفة، قدرته على التكيف و التعامل مع الآخرين ؟ ما هي نقاط القوة والضعف في أداء الفرد؟.

ي- طريقة الاختيار الجبري: يحتوي هذا المقياس على مجموعة من العبارات الإيجابية والسلبية يمكن أن يتصف بها الموظف، و يكون التقويم في كل مجموعة بتحديد عبارة واحدة تنطبق عليه بدرجة كبيرة وأخرى تنطبق عليه بدرجة قليلة، ثم يتم حصر الدرجات التي نالها الموظف بناءا على هذه العبارات الموضوعية بدلا من التقويم بمجرد الأرقام، ثم يعطي درجات لملاحظات المشرف من قبل مختص في التقييم في شؤون الموظفين يستخدم ميزانا خاصا لا يعرف درجاته سواه وبذلك لن يكون للمشرف أي دور في تقدير درجات أي موظف في دائرته كما يرى أوب راد فيك Obradovic 1970 نقلا عن هوانه.

ويمثل الجدول هذا الأسلوب.

طريقة الاختيار الجبري:

العبارة                                           بدرجة كبيرة                  بدرجة قليلة

مجموعة (1)

يقود زملاءه في العمل

يضيع الوقت في أمور غير مهمة

هادئ ورزين عند مواجهة المشكلات

يعمل بجد ومثابرة كمثال يقتدى به

مجموعة (2)

يتجنب تحمل مسؤوليات جديدة

يثق بقدراته كثيرا

يستفيد من برامج التنمية المهنية

مؤدب في تعامله مع الجمهور

ن- طريقة قائمة العبارات الموزونة:

يتمثل هذا النوع من التقويم على قائمة كبيرة من العبارات الموزونة، الإيجابية والسلبية التي يتم جمعها من المشرفين والإداريين والتي يمكن أن يقوم بها أي موظف، وبعدها يقوم خبراء التقويم الذين قاموا من قبل بملاحظة سلوك ومهم كل وظيفة، بتصنيف وترتيب هذه العبارات في مجموعات متدرجة من ممتاز إلى غير مرضي، غير أنه يعلم بهذا التصنيف سواهم، ولكن يعرف المشرف أي عبارة مستخدمة في التقويم فإنه لا يمكنه التحيز ولا التردد في وضع إشارة أمام العبارة التي يعتقد أنها تلائم الموظف الذي يقيمه.

---

(1)  دكتورة: راوية حسن، إدارة الموارد البشرية، مرجع سابق ص: 215.

(2)  هلال محمد عبد الغني حسن: مهارة إدارة الأداء ط2، القاهرة، مركز تطوير الأداء والتنمية، 1999م، ص 19 - 20

(3)  الخزامي عبد الحكيم أحمد: تكنولوجيا الأداء من التقييم إلى التحسين: تقييم الأداء ج1، القاهرة، مكتبة ابن سينا، 1999م ص 19

(1)  هلال محمد عبد الغني حسن: مهارة إدارة الأداء ط2، مرجع سابق ص2

(1)  هلال محمد عبد الغني حسن: مهارة إدارة الأداء ط2، مرجع سابق ص95

(2)  ــــــــــــــــــــــــــ: مرجع سابق ص 100-101

(1)  هلال محمد عبد الغني حسن: مهارة إدارة الأداء ط2، مرجع سابق ص102

(2)  زوليف مهدي حسن: إدارة الأفراد، دار مجدلاوي للنشر والتوزيع، عمان ، 1993م ص  286- 289 

(1)  أندرودي سيزرلاقي، مارك جي والاس: ترجمة جعفر أبو القاسم، السلوك التنظيمي والأداء، مرجع سابق ص:509-523.

(1)  الخزامي عبد الحكيم أحمد: تكنولوجيا الأداء من التقييم إلى التحسين،  تقييم الأداء ج3 ،ص 11

(1)  دار الكتاب التوثيقي لندوة تقويم الأداء الوظيفي للعاملين في الأجهزة الحكومية م.ع.س مرجع سابق ذكره ص: 31.

(2)  د/ كامل بربر: إدارة الموارد البشرية وكفاءة الأداء التنظيمي، مرجع سبق ذكره ص: 137-140.

(1)  الكتاب التوثيقي لندوة تقييم الأداء الوظيفي للعاملين في الأجهزة الحكومية بـ: م.س.ع مرجع سبق ذكره، ص:38.

(1)  د/ ناصر محمد العديلي: السلوك الإنساني والتنظيمي، مرجع سبق ذكره ص: 414.

(2)  د/ أحمد ماهر إدارة الموارد البشرية , مرجع سبق ذكره , ص 298.

(1)  أندرودي سيزرلاجي، مارلوجي والاس، ترجمة جعفر أبو القاسم، السلوك التنظيمي والأداء، م سابق ص:506.

نظريات التحفيز وأنواعها

نظريات التحفيز وأنواعها

شغل موضوع تحفيز الأفراد وأثره على أداء العمال الكثير من الباحثين منذ بدأ العمل المنتظم في الحياة الاقتصادية ، حيث كان أهم الجهود في هذا المجال خلال العقود الماضية مبنية على نظريات علم النفس في الغرائز والدوافع ، من خلال تلك الفترة تطورت مجالات البحث وتعددت النظريات التي تحاول التفسير أسباب حفز الأفراد ، ففي منتصف القرن التاسع عشر بدأت الأفكار عن الترغيب الإنسان في العمل وحثه على الارتفاع بمستوى أدائه ، وفي بداية القرن العشرين بدأت تتبلور بشكل الأفكار بصورة أكثر تحديد أو وضوح في صورة نظريات للحوافز.

ومما لاشك فيه أن هذه النظريات قد أرست مبادئ هامة وأساليب وأفكار ارتكزت على تأملات فكرية راسخة وفروض علمية ، ونتائج قد نجحت حينها ووضعت في مجال التجربة، ونظرا لأهمية النظريات وفائدتها الدراسية سنتقدم باستعراض أهم النظريات على النحو التالي:

أولا:النظرية الكلاسيكية:

نبعت هذه النظرية أساسا في التطور الطبيعي لمبادئ الإدارة العامة التي نادى بها " فديريك تايلور" الذي يعتبر مؤسسة هذه النظرية وترتكز هذه النظرية أساسا على أن النقود هي خير دافع للعمل في المنظمات و أن العامل بطبيعته يسعى دائما لزيادة أجره لهذا الاتجاه فإنه يجب ربط الأجر بإنتاجية العمل بمعنى أنه كلما زاد الإنسان في إنتاجيته زاد أجره. (1)

وقد بنى "فريدريك تايلور" نظريته في الإدارة العلمية للأفراد على فرضين أساسيين هما :

1.     أن تطبيق الأساليب العلمية في العمل يؤدي إلى الكثافة في الإنتاج.

2.     إن تطبيق الحوافز النقدية يؤدي إلى زيادة الإنتاج بمجهود وزمن معقولين وإن الحوافز المادية هي الأساس لحفر الأفراد وزيادة الإنتاج.(2)

ولقد أثبت تايلور أنه يمكن زيادة الحافز على الإنتاج والتحكم فيه من خلال نظام الأجور، فكل زيادة في الأجر يصاحبها زيادة في الإنتاجية، وكل إنتاجية أعلى يصاحبها أو يقابلها أجر أعلى وهكذا، ولا تمنح الحوافز المادية إلا للفرد الممتاز الذي يحقق المستويات المحددة للإنتاج أو يزيد عليها، أما الفرد المنخفض الأداء الذي لا يصل إنتاجه إلى المستوى فعلى الإدارة تدريبه أو نقله أو فصله، وأثناء دراسته قام بدراسة دقيقة للعمل الصناعي في كل مرحلة من مراحله، ذلك بتحليل العمل إلى حركاته وعملياته الأولية، ثم استبعاد الحركات الزائدة والغير ضرورية ثم تقدير الزمن الذي يلزم لكل حركة من الحركات الضرورية تقديرا دقيقا بواسطة الكرونو متر، ثم التأليف بين الحركات الأولية الضرورية في مجموعات تكون أفضل طريقة وأسرعها في أداء العمل وتكون هذه الطريقة المثلى الوحيدة التي يجب أن يتبعها العامل في عمله وقد عرفت دراسته هذه باسم "دراسة الحركة والزمن"(1).

تسمى هذه النظرية بالنظرية الكلاسيكية لكونها اعتبرت الإنسان يعمل فقط لأسباب اقتصادية وككائن اقتصادي يسعى لتعظيم المنفعة ومن أهم جوانب الخلل في النظرية هي أن الإنسان المعاصر لا يعمل من أجل الدخل على الرغم من أهميته وأنه لا يستجيب دائما لمبلغه وحتى بالنسبة للحافز الاقتصادي فهو لا يستجيب له كما هو بل غالبا ما يستخدم عقله في الحكم عليه وقد يقوم بفعل غير ما تريد الإدارة. ولكن رغم كل هذه الدراسة لم يمنع من أن توجه للنظرية عدة انتقادات منها:

- لقد حدد تايلور الأداء النمطي على أساس أكفأ عامل وفرض على باقي العمال بأن يصلوا إليه على ما بينهم من فروق في القدرة والقوة ودرجة الاحتمال و إلا  كان مصيرهم الطرد في حين أنه كان من المفروض أن يقاس هذا الأداء النمطي على أساس العامل المتوسط وبذلك يكون تايلور قد استخدم في سبيل وصوله إلى الأداء النمطي الضغط والرقابة الصارمة مما خلق جوا من التناقض بين العمال وهذا ما أدى إلى توتر علاقات العمل(2).

- لم تهتم النظرية الكلاسيكية بالمتغيرات النفسية الاجتماعية وتأثيرها على سلوك العمال ومعاملتهم كالآلات بحيث على الفرد تنفيذ وتمثيل ما يطلب منه من عمل مهما كان غير عادل أو كانت شروطه غبر مناسبة.

- تجاهل تايلور وجود الحوافز المعنوية وأثرها في زيادة جهد العاملين وبالتالي الارتفاع بمعدلات الأداء وتحقيق رضاهم عن العمل واعتبر أن الحافز الوحيد هو الأجر ما دام العامل مخلوق اقتصادي تنحصر حاجاته في الأشياء المادية كما اتخذ قادة الإدارة العلمية متجها نحو زيادة الإنتاج مما أوجد مشاكل سيكولوجية فتحت المجال إلى دراسات أخرى.

ثانيا: نظريات الحاجات الإنسانية :

يعتبر مؤسس النظرية هو " أبراهام ماسو " وهي من أكثر النظريات شيوعا وقدرة على تفسير السلوك الإنساني في سعيه لإشباع حاجات المختلفة وتركز هذه النظرية على ضرورة التعامل مع الحاجات والدوافع المختلفة الكامنة في ذات الفرد حيث أن التعرف الدقيق لهذه الاحتياجات والدوافع هو الذي يمكن للإدارة وأصحاب القرار من وضع وتطبيق نظم الحفز لدى المؤسسة أو المنظمة.

وتقوم النظرية على مبدأين أساسيين هما:

1.               أن الحاجات الفرد مرتبة ترتيبا تصاعديا على شكل سلم بحسب أولياتها للفرد وفقا لهرم "ماسو" كما في الشكل الموضح أدناه

شكل يوضح: سلم الحاجات لماس لو(1)

 

2.     إن الحاجات غير المشبعة هي التي تؤثر على سلوك الفرد وبالتالي ينتهي دورها في عملية الحفز.

ويلاحظ أن "ماسو" رتب الحاجات إنسانية على شكل هرم تمثل قاعدته الحاجات الفيزيولوجية الأساسية وتتدرج تلك الحاجات ارتفاعا حتى تصل إلى قمة الهرم حيث حاجات تحقيق الذات ،فالحاجات الفيزيولوجية هي عبارة عن الحاجات الأساسية لبقاء حياة إذ تتوقف نشاطاته وحيويته عليها كما تعتبر نقطة البداية في الوصول إلى إشباع الحاجات الأخرى ، والحاجات الفيزيولوجية مثل (الطعام والشراب والنوم ..) فان العمل الذي يخدم تحقيق هذه الحاجات إلى قدر معين سيكون موضوع قبول ورضا بالنسبة للعاملين أما الحاجة إلى الأمن الذي يعمل فيه سوى من ناحية تأمين الدخل المستمر الذي يحصل عليه لتأمين حياة معيشة ملائمة له ولأسرته أو في حمايته من الأخطار التي يمكن أن تحدث له نتيجة للعمل الذي يزاوله فإن عدم تحقيق هذه الحاجة سيخلق نوعا من الاضطراب النفسي للعامل مما ينعكس سلبا على العمل الذي يقوم به، أما الحاجات الإجتماعية فهي تظهر من طبيعة التكوين البشري فالإنسان مخلوق اجتماعي يرغب في أن يكون محبوبا ويحظى بالتقدير من الآخرين وذلك عن طريق انتمائه للآخرين وتحقيق نوع من التعايش القائم على المحبة والألفة.

ولقد أوضحت الكثير من الدراسات أن جو العمل الذي لا يشبع الحاجات الإجتماعية يؤدي إلى اختلال التوازن النفسي لدى العامل وبالتالي يؤدي إلى مشكلات من شأنها أن تؤدي إلى ارتفاع معدلات الغياب ونقص الإنتاجية وترك العمل ،أما حاجات التقدير فالإنسان بعد تحقيق لحاجاته الاجتماعية يبحث عن الحاجة إلى التقدير والتي تشمل على الشعور بالثقة والجدارة وأنه جزء مفيد في المجتمع الذي يعيش فيه بالإضافة إلى الحصول على التقدير والاحترام من الآخرين وإحساسه بمكانته وهيبته، ويساعد على تحقيق الذات فهي تعني الحاجة إلى تحقيق الطموحات العليا للفرد في أن يكون الإنسان ما يريد أن يصل إليه وهي المرحلة التي يصل فيها الإنسان إلى درجة مميزة عن غيره ويصبح له كيان مستقل علما بان الحاجة إلى الاستقرار من أهم مكونات الحاجة إلى تحقيق الذات ،وعلى الإدارة أن تحقق بتعويض السلطات والصلاحيات ولإتاحة الفرصة في المشاركة في وضع وتحديد الأهداف.

ثالثا: نظرية الحاجة للإنجاز:

تعد هذه النظرية الحديثة نسبيا وتكز على الحاجة للإنجاز ولذا نسميها "بنظرية الحاجة للإنجازNeed For Achevement Thesy    " وتحتل النظرية مكانة خاصة لدافعية العمل لأنها تتناول الخصائص الشخصية لبعض الأفراد التي تجعلهم ذاتيا وكأنما يندفعون طبيعيا للأداء ويتصرفون كما لو كانوا هم يملكون مصادر ذاتية لتحفيز أنفسهم فهناك أدلة كثيرة تبين بأن الأفراد يختلفون في مدى امتلاكهم لدوافع ذاتية للإنجاز والداء العالي المتميز والنجاح في تحقيق الهداف التي يلتزمون بتحقيقها والتي غالبا ما تكون أهداف عالية المستوى وتبين الدراسات بأن أمثال هؤلاء (الأشخاص الذين يملكون دافع قوي للإنجاز) يندفعون ذاتيا لأداء الأعمال المطلوبة منهم، وكذلك التقدم في مجال عملهم، علما بأن مثل هؤلاء هم ضروريين لإشغال المواقع المهمة، خاصة الإدارية، إذ تضمن المنظمة بأنهم يحفزون أنفسهم ولا يحتاجون تحفيز من طرف خارجي وهذه سمة مهمة في القائد الإداري.

وترى هذه النظرية أن الفرد لديه أربع حاجات رئيسية وهي:

·        الحاجة إلى القوة:

والذين لديهم هذه الحاجة نجدهم يبحثون عن فرص كسب المركز والسلطة وهم يندفعون وراء المهام التي توفر لهم فرص كسب القوة.

·        الحاجة إلى الإنجاز:

والذين ليدهم هذه الحاجة نجدهم يبحثون عن فرص حل مشكلات التحدي والتفوق.

·        الحاجة إلى الإنتماء:

والذين لديهم هذه الحاجة نجدهم يجدون في المنطقة فرصة لتكوين علاقات صداقة جديدة وهؤلاء يندفعون وراء المهام التي تتطلب التفاعل المتكرر مع زملاء العمل.

·        الحاجة إلى الإستقرار:

الأفراد الذين لديهم هذه الحاجة يعطون قيمة وأهمية كبيرة للحرية والاستقلالية في العمل والسيطرة والتحكم بمصيرهم الشخصي وبالتالي هم يفضلون أن يعملوا في وظائف تحقق لهم ذلك.

رابعا: نظرية التوقع أو التفضيل لـ فيكتور فروم :

مؤسس هذه النظرية هو "فيكتور فروم" وتركز نظريته على عامل التوقع كأساس في حاجات ودوافع الإنسان بالإضافة إلى العوامل الداخلية والخارجية كمحرك للسلوك الإنساني لذا فإن عنصر الترقب والتوقع الذي تقوم عليه هذه النظرية يعتبر عاملا قويا في دفع الإنسان إلى اتخاذ سلوك معين أو الامتناع عنه فإذا توقع الإنسان أنه سيحصل على إشباع معين خلال فترة مستقبلية فإنه سيظل يعمل حتى يحقق هذه الرغبة أما إذا لم يتوقع الإشباع المطلوب من هذا السلوك لظروف معينة فإن ذلك قد يؤدي به إلى إلغاء السلوك والتوقف عنه.

هذه النظرية هي الأخرى تهتم بعمليات عقلية تتم قبل استجابة الفرد لحافز يتعرض له، صاحب النظرية هو الأستاذ "فيكتور فروم" وهي تحاول التنبؤ عن قوة اندفاع الفرد في وقت معين وكذلك اختلافها من فرد لآخر وهي ترى بأن قوة الاندفاع تحصل نتيجة ما يحدث في العقل ويؤثر في السلوك الذي يصدر عن الفرد، أي أنها تحاول أو تفسر لماذا مثلا يندفع طالب ما للدراسة والحصول على علامة جيدة في مادة ما في حين يهمل ذلك في مادة أخرى وهو يعرف وجود احتمال أن يرسب فيها(2).

وبناء على ذلك يضع "فروم" عدة تفسيرات لسلوك الأفراد في ميدان العمل منها:

أ- يرتكز سلوك الفرد على المنفعة الشخصية.

ب- اختيار الفرد لنشاط معين يعد واحدا من بدائل الأنشطة منهم

ج- يرتكز الاختيار على اعتقاد الفرد أن النشاط المختار هو الطريق المحتمل لتحقيق أهدافه.

د- تلعب التوقعات دورها في اتخاذ الفرد لقراره.

ومن مميزات هذه النظرية أن سلوك الفرد لا يتحدد بحافز واحد بل بالعديد من الحوافز في نفس الوقت يختار منها أي الحوافز أكثر إشباعا لحاجاته كما أوضحت نظرية "فروم" الفارق بين قيمة الحافز واحتمال تحقيقه ويؤخذ على هذه النظرية بأنها لا تعطي نمطا عاما لسلوك الأفراد اتجاه أعمالهم بما يمثل صعوبة في تطبيق هذه النظرية عمليا(1).

(1) الحارثي فيصل درهوم عايض: رفع كفاءة العاملين وعلاقتها بالحوافز المادية والمعنوية رسالة ماجستير،الرياض 1999م،ص22.

(2)  د/ كامل بربر: إدارة الموارد البشرية وكفاءة الأداء التنظيمي، مرجع سابق، ص:103.

(1)  صلاح الشنواني: إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية، مدخل الأهداف، مؤسسة شباب الجامعة، الإسكندرية، مصر 1987، ص 490-491.

(2)  ديب نورة: التحفيز بوحدة نوميديا، مرجع سابق، ص15.

(1)  محمد رفيق الطيب: مدخل للتسيير أساسيات، وظائف وتقنيات، الجزء2، مرجع سابق، ص183.

(2)  سعاد نائف البرنوطي: الإدارة أساسيات فصل الدوافع والتحفيز، مرجع سابق، ص422.

(1)  ديب نورة: التحفيز بوحدة نوميديا، مرجع سابق، ص30-31.