Popular Posts

Thursday, March 29, 2012

NLP البرمجة اللغوية العصبية

NLP البرمجة اللغوية العصبية

ما هي البرمجة اللغوية العصبية ، وما هي أهم استخداماتها ؟؟؟ 




الإخوة والأخوات الكرام 
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

      يتساءل الكثير عن معنى البرمجة اللغوية العصبية ، انقل اليكم تعريف مبسط عنها تسهيلاً لمن يرتاد القسم لأول مره دون سابق معرفه ، حتى لا يشعر أنه دخل متاهه لا يعرف اولها من آخرها
وتحقيقاً لهذا الأمر أنقل لكم بعض السطور عن مفهوم البرمجة اللغوية العصبية واستخداماتها
البرمجة اللغوية العصبية (Neuro Linguistic Programming) واختصاراً N L P 

كلمة Neuro تعني عصبي أي متعلق بالجهاز العصبي : 
الجهاز العصبي هو الذي يتحكم في وظائف الجسم وأدائه وفعالياته :- كالسلوك ، والتفكير ، والشعور . 

كلمة Linguistic تعني لغوي أو متعلق باللغة : 
اللغة هي وسيلة التعامل مع الآخرين . 

كلمة Programming تعني برمجة : 
البرمجة فهي طريقة تشكيل صورة العالم الخارجي في ذهن الإنسان ، أي برمجة دماغ الإنسان. 

البرمجة اللغوية العصبية علم يدرس طريقة التفكير في إدارة الحواس ومن ثمّ يبرمج ذلك وفق الطموحات التي يضعها الإنسان لنفسه . 

مصطلح البرمجة اللغوية العصبية (Neuro Linguistic Programming ) يطلق على علم جديد ، يستند على التجربة والاختيار ، ويقود إلى نتائج محسوسة ملموسة. البرمجة اللغوية العصبية تنظر الى قضية النجاح والتفوق على انها عملية يمكن صناعتها ، وليست وليدة الحظ أو الصدفة . ذلك أن احدى قواعد الهندسة النفسية تقول : أنه ليس هناك حظ بل هو نتيجة , وليست هناك صدفة بل هناك أسباب ومسببات . . وهو علم ذو أهميّة كبيرة لكل الناس وخاصة للذين يريدون ان يغيروا عادتهم القبيحة ويؤثروا في غيرهم 

البرمجة االغوية العصبية طريقة او وسيلة تعين الانسان على تغيير نفسة : اصلاح تفكيره وتهذيب سلوكه وتنقية عاداتة وشحذ همته وتنمية ملكاته ومهاراته وكذلك الهندسة النفسية طريقة ووسيلة تعين الانسان على التاثير في غيره فوظيفة هذا العلم اذن وظيفتان ومهمتة اثنتان : التغيير والتاثير . تغيير النفس وتغيير الغير . واذا ملك الانسان هذين الامرين فقد وصل الى ما يريد ونال ما يطلب . 
البرمجة االغوية العصبية تنظر الى قضية النجاح والتفوق على انها عملية يمكن صناعتها وليس هي وليدة الحظ أو الصدفة . ذلك ان احد قواعد هندية النفس الانسانية تقول :
 انه ليس هناك حظ بل هناك نتيجة وليست هناك صدفة بل هناك اسباب ومسببات. 
يقول المفكرون والقادة والمصلحون و رجال التربية إنه يجب على الانسان ان يكون مثابراً مجداً صبوراً متقناً لعملة منظماً لوقتة . . . الى اخر القائمة الطويلة من مفردات ( الجودة ) ولكنهم لم يقولوا كيف يمكنم للانسان ان يفعل ذلك .
 علم النفس لا يهتم بالاجاية على هذا السؤال . اما هندسة النفس الانسانية فتجيب عليه ... علم النفس يناقش التشخيص ووضع الحلول دون أن يبيّن الكيفية .. أما البرمجة اللغوية العصبية فتناقش الكيفية وتهتم بها .. كما أن علم النفس يدرس السلبيات وأسبابها وكيفية التخلص منها أما الـ NLP فيدرس الإيجابيات وكيفية الوصول إليها . 

نبذة تاريخية عن البرمجة اللغوية العصبية (Neuro Linguistic Programming) : 

بـدأ هذا العلم في منتصف السبعينات ، حين وضع العالمان الأمريكيان : الدكتور جون غرندر ( عالم لغـويات ) ، و ريتشارد باندلر ( عالم رياضيات ومن دارسي علم النفس السلوكي وهو مبرمج كمبيوتر أيضاً ) ، كانا هذان العالمان فذين في تخصصهما غير أنهما يئسا من الروتين الكابح الذي ظلّ يسود العلوم الإنسانية .. وقد بنيا هذا العلم على جهود آخرين على رأسهم العالم النفساني والمختص في اللغويات ميلتون أريكسون والعالمة الإجتماعية والمختصة في العلاج الأسري فرجينيا ساتير وعالم السلالات الإنسانية جرج ريبيرتس ، وقد فكرا لماذا تكون لدى بعض الناس مهارة ليست لدى غيره ؟ ، و لم يكن اهتمامهما ينصب على معرفة ماذا يفعل الناجحون و إنما كيف يفعلون ، و قد اهتما بدراسة وتحليل ثلاثة من أبرز الناجحين في العلاج النفسي في زمانهما ، منهم الخبير النفسي الدكتور ميلتون أركسون ..و قد نشرا اكتشافهما لأساسيات الـبرمجة اللغوية العصبية عام 1975م في كتاب من جزأين . ثم خطا هذا العلم خطوات في الثمانينيات ، و انتشرت مراكزه ، و توسعت معاهد التدريب عليه في الولايات المتحدة الأمريكية وبريطانيا و بعض البلدان الأوربية الأخرى . و لا نجد اليوم بلداً من بلدان العالم الصناعي إلا وفيه عدد من المراكز والمؤسسات لهذه التقنية الجديدة. 

من فوائد البرمجة اللغوية العصبية (Neuro Linguistic Programming): 

1. السيطرة على المشاعر . 
2. التحكم في طريقة التفكير وتسخيرها كيفما تريد . 
3. التخلص من المخاوف والعادات بسرعة فائقة . 
4. السهولة في إنشاء إنسجامية بينك وبين الآخرين . 
5. معرفة كيفية الحصول على النتائج التي تريد . 
6. معرفة إستراتيجية نجاح وتفوّق ونبوغ الآخرين ومن ثمّ تطبيقها على النفس . 
7. ممارسة سياسة التغيير السريع لأي شئ تريد . 
8. التأثير في الآخرين وسرعة إقناعهم . 

تطبيقات البرمجة اللغوية العصبية (Neuro Linguistic Programming) : 

يدخل علم البرمجة اللغوية العصبية في جميع تصرفات وسلوكيات الإنسان كما يشمل مجالات كثيرة من حياته فهذا العلم فعّال وذو قوّة عجيبة في التغيير يستخلصها من العقل البشري .. وقد خرجت من هذا العلم عدّة تخصصات نذكر منها على سبيل المثال لا الحصر : 
التعلُّم السريع : ومن فوائده مثلاً تعلّم لغة في شهر أو توصيل معلومة في ثواني . 
القرائة التصويرية : وهو علم يهتم بالقرائة التصويرية كأن تقرأ كتاباً كاملاً في عدّة دقائق. 
خط الزمن أو العلاج بخط الزمن . 
وهناك علوم أخرى خرجت من البرمجة اللغوية العصبية . 

موضوعات البرمجة اللغوية العصبية (Neuro Linguistic Programming): 

أما موضوعات البرمجة اللغوية الذهنية ، فإن هذا العلم يستند على التجربة والاختبار ويقود إلى نتائج محسوسة ملموسة في مجالات وموضوعات لا حصر لها ، يمكن التمثيل لها بما يلي : 

محتوى الإدراك لدى الإنسان وحدود المدركات : المكان الزمان الأشياء الواقع الغايات الأهداف انسجام الإنسان مع نفسه ومع الآخرين وكيف يمكن إدراك معنى الزمن. 


الحالة الذهنية : كيف نرصدها ونتعرف عليها وكيف نغيرها . دور الحواس في تشكيل الحالة الذهنية . أنماط التفكير ودورها في عملية التذكر والإبداع . 


علاقة اللغة بالتفكير : كيف نستخدم حواسنا في عملية التفكير كيف نتعرف على طريقة تفكير الآخرين . 


علاقة الوظائف الفسيولوجية بالتفكير . 


تحقيق الألفة بين شخصين : كيف تتم ، و دور الألفة في التأثير في الآخرين . 


كيف نفهم إيمان الإنسان وقيمه وانتماءه ، وارتباط ذلك بقدرات الإنسان وسلوكه وكيفية تغيير المعتقدات السلبية التي تقيد الإنسان وتحد من نشاطه . 


دور اللغة في تحديد أو تقييد خبرات الإنسان ، وكيف يمكن تجاوز تلك الحدود ، و كيف يمكن استخدام اللغة للوصول إلى العقل الباطن و إحداث التغييرات الإيجابية في المعاني والمفاهيم . 


علاج الحالات الفردية كالخوف والوهم والصراع النفسي والتحكم بالعادات وتغييرها . 

تنمية المهارات وشحذ الطاقات والقابليات ورفع الأداء الإنساني . 



مبادئ البرمجة اللغوية العصبية (Neuro Linguistic Programming

تستند الهندسة النفسية على جملة من المبادئ أو الافتراضات Presuppositions أهمها : 

مبدأ (الخارطة ليست هي الواقع The Map Is Not The Territory):. 
وقد وضع هذا المبدأ العالم البولندي الفريد كورزيبسكي . ويعني به أن صورة العالم في ذهن الإنسان هي ليست العالم . فخارطة العالم في أذهاننا تتشكل من المعلومات التي تصل إلى أذهاننا عن طريق الحواس ، واللغة التي نسمعها ونقرأها ، والقيم والمعتقدات التي تستقر في نفوسنا . ويكون في هذه المعلومات ، في أحيان كثيرة خطا وصواب ، وحق وباطل ، ومعتقدات تكبلنا ، وتعطل طاقاتنا ، وتحبس قدراتنا . ولكن هذه الخارطة هي التي تحدد سلوكنا ، وتفكيرنا ، ومشاعرنا ، وإنجازاتنا . كما أن هذه الخارطة تختلف من إنسان لآخر ، ولكنها لا تمثل العالم أي أن كل إنسان يدركه إلا إذا حصل تغير في الخارطة التي في ذهنه . ولكن إذا حصل تغير في الخارطة ( في ذهن الإنسان ) ، أيا كان هذا يغير ، فإن العلم يكون قد تغير . واستنادا إلى هذا المبدأ فإن بوسع الإنسان أن يغير العالم عن طريق تغيير الخارطة ، أي تغيير مافي ذهنه . 

أركان النجاح الثلاثة حسب مفاهيم هذا العلم هي : 

- تحديد الهدف ( الحصيلة ) 
- قوة الملاحظة والانتباه ( جمع المعلومات ) 
- الاستعداد للتغيير ( المرونة ) 

ولكل واحد من هذه الأركان شرح وتفصيل ، وطرق وأساليب ، فإذا أخذت بهذه الأركان الثلاثة وأتقنت وسائلها وأساليبها ، فيمكنك تحقيق أمرين اثنين : التغيير والتأثير . 

Thursday, March 22, 2012

خطة متكاملة لتخطيط الموارد البشرية


خطة متكاملة لتخطيط الموارد البشرية





تتكون الخطة المتكاملة للقوى العاملة من الخطوات التالية:-

1- تحديد الهدف
يهدف تخطيط الموارد البشرية إلى تدبير الأفراد اللازمين للعمل في الوقت المناسب بحيث تتوافر فيهم المهارات والخبرات المطلوبة لأداء العمل لضمان الاستثمار الأمثل للموارد البشرية

2- جمع البيانات والمعلومات عن القوى العاملة الحالية: 
· بيانات عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
· أنواع الوظائف الحالية وطبيعتها .
· حجم قوة العمل في كل وظيفة.
· نوعية التخصصات.
· الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة.
· نوع المهارات اللازمة لأدائها.
· التغييرات المحتملة في أسلوب العمل.
· احتمالات التغييرات المتوقعة في مهارات وتخصصات الأفراد في المستقبل وانعكاس ذلك على الوظائف الحالية إما بالزيادة أو النقص.
· معدل دوران العمالة.
· معدلات الغياب.
· معدلات الأداء.

3- التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك:-
    • تحديد الأعمال المطلوبة في ضوء توفير بيانات عن حجم ا لمبيعات ، حجم الإنتاج ، الطبيعة الفنية للأعمال نوع الأدوات المستخدمة ، مستوى التكنولوجيا الحالي والمتوقع، التطورات المتوقعة في الإنتاج ، الطاقة الإنتاجية المتاحة والطاقة المستغلة.
    • تحليل وتوصيف الأعمال المطلوبة ، وذلك من خلال تجميع البيانات والمعلومات في الأعمال التي تقوم بها الوظيفة ، مسئولياتها ، الظروف المحيطة بها ، نوع المجهود المطلوب لأدائها ، والشروط الواجب توافرها في شاغلها ويمكن توفير هذه البيانات من عدة مصادر :-
أ*- استقصاء العاملين.
ب*- الملاحظة.
ت*- المقابلة الشخصية.
ث*- فرق العمل.
ج*- الدليل التنظيمي .
ح*- الدراسات السابقة.
خ*- التوصيف الحالي للوظائف.


    • تحديد عدد الأفراد اللازمين ، وهذا يتطلب :-
1. تحليل عبء العمل المطلوب إنجازه.
2. تحليل أثر المتغيرات التكنولوجية على الاعداد المطلوبة من الأفراد وتقرير هيكل العمالة التي تتمشى مع المستوى التكنولوجي المتوقع.
3. تحليل المتغيرات المتوقعة على هيكل العمالة الحالي نتيجة التقاعد ، الوفاة ، الاستقالة ، الحجز الكلي أو الجزئي ، الاعارات ، الانتدابات ..الخ.
4- التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك:-
يمكن لمخطط القوى العاملة أن يعتمد على عدة أساليب للتنبؤ بالمطلوب من القوى العاملة والتي تتمثل في :-
· استطلاع آراء المديرين.
· تحليل معدلات الإنتاجية ومقياس الكفاءة الإنتاجية.
· تحليل هيكل العمالة في الماضي ومدى مناسبته مع نوع العمل واحتمالات التغيير المتوقع.
· دراسات العمل.
· دراسات أماكن العمل.
· استخدام الأساليب الإحصائية ومنها : -
أ*- السلاسل الزمنية.
ب*- معامل الارتباط.
ت*- معامل الانحدار.
ث*- طريقة المربعات الصغرى.

5 - التنبؤ بالمعروض من القوى العاملة 
ويتطلب هذا تحديد مصادر الحصول على العمالة المطلوبة سواء من المصادر الداخلية (داخـــــل المؤسسة) أو من خلال المصادر الخارجية (سوق العمل الخارجي).

6- تحقيق التوازن بين المطلوب والمعروض من العمالة
ويتم ذلك من خلال مقارنة بين الإعداد المطلوبة من العمالة بالإعداد المعروضة والمتاحة فعـــــلا للتأكد من التوازن بينها ، وقلما يحدث هذا التوازن في الواقع لذلك تواجه المؤسسة مشكلتين أساسيتين:-
المشكلة الأولى:-
أن المعروض من القوى العاملة أكبر من المطلوب (هنالك فائض في العمالة) ويمكن علاج هذه المشكلة بأحد البدائل التالية: -
  • - الاستغناء.
  • - إعادة تدريبهم على وظائف ذات مهارات جديدة .
  • - الانتدابات بالاعارات والاجازات الخاصة.
  • - السماح بالمعاش المبكر.
المشكلة الثانية:-
أن المطلوب من القوى العاملة أكبر من المعروض (هنالك عجز) ، ويمكن مواجعة العجز من خلال أحد الأساليب التالية:-
  • التعيينات الجديدة.
  • زيادة نوبات العمل.
  • استخدام تكنولوجيا عالية.
  • الاثراء الوظيفي.
  • التناوب الوظيفي.

7-إعداد موازنة الموارد البشرية
وهي عبارة عن خطة قصيرة الأجل تترجم فيها موازنة الأفراد إلى موازنة نقدية ، ويتم تصنيف موازنة الموارد البشرية حسب الأسس التالية : -
  • طبيعة التوظيف (عمالة مؤقتة ، موسمية ، دائمة).
  • حسب الخبرة.
  • حسب المؤهلات العلمية.
  • حسب نوع العمالة (ذكور ، أناث).
  • حسب السن أو العمر.
وفي ضوء ذلك تتحدد ميزانية الأجور للقوى العاملة في المؤسسة.

8-تحديد مصادر الحصول على القوى العاملة
يوجد عدة مصادر لتوفير الاحتياجات من القوى العاملة وهي :- 
· الاعلان.
· وكالات الاستخدام.
· توصيات من العاملين بالمؤسسة.
· النقابات والجمعيات المهنية.
· الدارس والجامعات والمعاهد.
· الطلبات الخاصة من الراغبين في العمل.
· المؤسسات الأخرى عن طريق الانتداب الكلي أو الجزئي.

9 - التنسيق بين خطة القوى العاملة وبين سياسات إدارة الموارد البشرية 
من الأهمية بمكان التنسيق بين خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وعـــــــلاج المشكلات التي تواجهها ، واكتشاف الأخطاء ، أولا بأول أثناء التنفيذ لاتخاذ الإجراءات التصحيحية لها ومعالجتها.

10-يتم متابعة تنفيذ خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وعلاج المشكـــــــلات التي تواجهها واكتشاف الأخطاء أولا بأول أثناء التنفيذ لاتخاذ الإجراءات التصحيحية لها ومعالجتها 

نظرية أبراهام ماسلو في الدافعية الانسانية

نظرية أبراهام ماسلو في الدافعية الانسانية


 

قام عالم النفس الأمريكي أبراهام ماسلو [1] بصياغة نظرية فريدة ومتميزة في علم النفس ركز فيها بشكل أساسي على الجوانب الدافعية للشخصية الإنسانية.  حيث قدم ماسلو نظريتة في الدافعية الإنسانية Human motivation حاول فيها أن يصيغ نسقا مترابطا يفسر من خلاله طبيعة الدوافع أو الحاجات التي تحرك السلوك الإنساني وتشكله. في هذه النظرية يفترض ماسلو أن الحاجات أو الدوافع الإنسانية تنتظم في تدرج أو نظام متصاعدHierarchy من حيث الأولوية أو شدة التأثير Prepotency، فعندما تشبع الحاجات الأكثر أولوية أو الأعظم قوة وإلحاحا فإن الحاجات التالية في التدرج الهرمي تبرز وتطلب الإشباع هي الأخرى وعندما تشبع نكون قد صعدنا درجة أعلى على سلم الدوافع.. وهكذا حتى نصل إلى قمته. هذه الحاجات والدوافع وفقا لأولوياتها في النظام المتصاعد كما وصفه ماسلو هي كما يلي:
1- الحاجات الفسيولوجية Physiological needs 
مثل الجوع.. والعطش.. وتجنب الألم.. والجنس.. إلى آخره من الحاجات التي تخدم البقاء البيولوجي بشكل مباشر.
2- حاجات الأمان Safety needs
وتشمل مجموعة من الحاجات المتصلة بالحفاظ على الحالة الراهنة.. وضمان نوع من النظام والأمان المادي والمعنوي مثل الحاجة إلى الإحساس بالأمن.. والثبات.. والنظام.. والحماية..والاعتماد على مصدر مشبع للحاجات. وضغط مثل هذه الحاجات يمكن أن يتبدى في شكل مخاوف مثل الخوف من المجهول.. من الغموض من الفوضى واختلاط الأمور أو الخوف من فقدان التحكم في الظروف المحيطة.
وماسلو يرى أن هناك ميلا عاما إلى المبالغة في تقدير هذه الحاجات.. وأن النسبة الغالبة من الناس يبدو أنهم غير قادرين على تجاوز هذا المستوى من الحاجات والدوافع.
3- حاجات الحب والانتماء Love & Belonging needs
وتشمل مجموعة من الحاجات ذات التوجه الاجتماعي مثل الحاجة إلى علاقة حميمة مع شخص آخر الحاجة إلى أن يكون الإنسان عضوا في جماعة منظمة.. الحاجة إلى بيئة أو إطار اجتماعي يحس فيه الإنسان بالألفة مثل العائلة أو الحي أو الأشكال المختلفة من الأنظمة والنشاطات الاجتماعية.
(أ) المستوى الأدنى أو مستوى الحب الناشئ عن النقصDeficit or D-love وفيه يبحث الإنسان عن صحبة أو علاقة تخلصه من توتر الوحدة وتساهم في إشباع حاجاته الأساسية الأخرى مثل الراحة والأمان والجنس….. الخ.
(ب) المستوى الأعلى أو مستوى الكينونةBeing or B-love وفيه يقيم الإنسان علاقة خالصة مع آخر كشخص مستقل كوجود آخر يحبه لذاته دون رغبة في استعماله أو تغييره لصالح احتياجاته هو.
4 – حاجات التقدير Esteem needs
هذا النوع من الحاجات كما يراه ماسلو له جانبان:
(أ) جانب متعلق باحترام النفس.. أو الإحساس الداخلي بالقيمة الذاتية.
(ب) والآخر متعلق بالحاجة إلى اكتساب الاحترام والتقدير من الخارج ويشمل الحاجة إلى اكتساب احترام الآخرين.. السمعة الحسنة.. النجاح والوضع الاجتماعي المرموق.. الشهرة..المجد الخ.
وماسلو يرى أنه بتطور السن والنضج الشخصي يصبح الجانب الأول أكثر قيمة وأهمية للإنسان من الجانب الثاني.
5- حاجات تحقيق الذات Self-actualization والحاجات العليا Metaneeds 
تحت عنوان تحقيق الذات يصف ماسلو مجموعة من الحاجات أو الدوافع العليا التي لا يصل إليها الإنسان إلا بعد تحقيق إشباع كاف لما يسبقها من الحاجات الأدنى. وتحقيق الذات هنا يشير إلى حاجة الإنسان إلى استخدام كل قدراته ومواهبه وتحقيق كل إمكاناته الكامنة وتنميتها إلى أقصى مدى يمكن أن تصل إليه. وهذا التحقيق للذات لا يجب أن يفهم في حدود الحاجة إلى تحقيق أقصى قدرة أو مهارة أو نجاح بالمعنى الشخصي المحدود.. وإنما هو يشمل تحقيق حاجة الذات إلى السعي نحو قيم وغايات عليا مثل الكشف عن الحقيقة..وخلق الجمال.. وتحقيق النظام.. وتأكيد العدل.. الخ. مثل هذه القيم والغايات تمثل في رأي ماسلو حاجات أو دوافع أصيلة وكامنة في الإنسان بشكل طبيعي مثلها في ذلك مثل الحاجات الأدنى إلى الطعام.. والأمان.. والحب.. والتقدير. هي جزء لا يتجزأ من الإمكانات الكامنة في الشخصية الإنسانية والتي تلح من أجل أن تتحقق لكي يصل الإنسان إلى مرتبة تحقيق ذاته والوفاء بكل دوافعها أو حاجاتها.
وسوف أكتفي بهذا القدر من الحديث عن تحقيق الذات هنا حيث أن هذا الجانب من نظرية ماسلو سوف يحظى بتفصيل أكبر فبما يلي نظرا لأنه يمثل ابرز إضافات هذا العالم.
بعد تحقيق الذات يتبقى نوعان من الحاجات أو الدوافع هما الحاجات المعرفية والحاجات الجمالية ورغم تأكيد ماسلو على وجود وأهمية هذين النوعين ضمن نسق الحاجات الإنسانية إلا أنه فيما يبدو لم يحدد لهما موضعا واضحا في نظامه المتصاعد[3]:
(1) الحاجات الجمالية Aesthetic needs
وهذه تشمل فيما تشمل عدم احتمال الاضطراب والفوضى والقبح والميل إلى النظام..والتناسق.. والحاجة إلى إزالة التوتر الناشئ عن عدم الاكتمال في عمل ما.. أو نسق ما.
(2) الحاجات المعرفية Cognitive needs
وتشمل الحاجة إلى الاستكشاف والمعرفة والفهم، وقد أكد ماسلو على أهميتها في الإنسان بل أيضا في الحيوان، وهي في تصوره تأخذ أشكالا متدرجة.. تبدأ في المستويات الأدنى بالحاجة إلى معرفة العالم واستكشافه بما يتسق مع إشباع الحاجات الأخرى ثم تتدرج حتى تصل إلى نوع من الحاجة إلى وضع الأحداث في نسق نظري مفهوم.. أو خلق نظام معرفي يفسر العالم والوجود. وهي في المستويات الأعلى تصبح قيمة يسعى الإنسان إليها لذاتها بصرف النظر عن علاقتها بإشباع الحاجات الأدنى.
تحقيق الذات أو مرحلة الدوافع العليا
يعد هذا الجانب أهم ما تنفرد به نظرية ماسلو. إذ أنه حاول فيه أن يدرس ويفهم الشخصية الإنسانية من خلال الصحة.. من خلال حالات اكتمالها وتفوقها وليس من خلال حالات مرضها وضعفها أو تفككها، وهو مدخل معاكس لما هو سائد لدى الغالبية العظمى من علماء النفس وأصحاب نظريات الشخصية.
من أجل تحقيق هذا الهدف قام ماسلو ببحث متعمق وشامل لمجموعة من الأشخاص الذين تمكنوا من تحقيق ذواتهم.. أو حققوا إمكاناتهم إلى أقصى مداها.. ويمكن اعتبارهم ضمن قمة هرم التطور والنمو والاكتمال الإنساني. وقد شملت المجموعة بعض معاصريه من أمثال أينشتين وروزفلت وألبرت شفيترز، بالإضافة إلى شخصيات تاريخية مثل لينكولن..وجيفرسون وبيتهوفن. وكان المنهج الذي اتبعه في هذه الدراسة منهجا إكلينيكيا أو بتعبير أدق منهجا فنومنولوجيا، استخدم فيه المقابلات الإكلينيكية.. وملاحظات السلوك.. ودراسة السير أو السير الذاتية.. الخ.
من خلال هذه الدراسة أمكن لماسلو تحديد عدد من الخصائص أو السمات التي رأى أنها تميز أولئك الذين وصلوا إلى مرحلة تحقيق الذات، وهذه السمات كما وصفها ماسلو يمكن إيجازها فيما يلي:
1- الاتجاه الواقعي.. أو الإدراك السليم للواقع والعلاقة المناسبة معه.
فمثل هؤلاء الأشخاص يتميزون بالقدرة على الحكم الدقيق على الواقع والتنبؤ بأحداثه، ليس نتيجة لحدس فائق أو قدرات خارقة، وإنما لقدرتهم على رؤية وإدراك الأشياء كما هي.. دون أحكام مسبقة أو أهواء وتعصبات أو شوائب ذاتية، كما يشمل هذا أيضا قدرتهم العالية على تحمل الغموض.. وعدم الوضوح أو التجديد.. وقد اعتبر ماسلو أن هذه السمة تمثل نوعا من القدرة المعرفية الموضوعية أطلق عليها اسم معرفة مرحلة الكينونة Being or- Bcognition .
2- القدرة على تقبل النفس والآخرين والعالم الطبيعي كما هم.
3- التلقائية والبساطة والطبيعية.
فهم لا يخافون أن يكونوا أنفسهم، ويثقون في مشاعرهم وسلوكهم تجاه الآخرين.
4- القدرة على التمركز حول المشاكل بدلا من التمركز حول أنفسهم فهم مدفوعون بإحساس غامر بالرسالة في عملهم يمكنهم من التركيز على المشاكل بانفصال عن ذواتهم(بالمعنى السلبي والمعوق لما هو ذاتي).
5- الحاجة إلى الخصوصية.. ونوع من الانفصال عن الآخرين فهم يتحملون بل ويرغبون في نوع من الوحدة التي تجعلهم يعرفون المزيد عن أنفسهم وفي اتصال قريب معها. كما يتميزون بأنه ليس لهم علاقات ملتصقة بشكل اعتمادي على الآخرين.
6- الاستقلال عن الآخرين Independence، والتوجيه الذاتي Autonomy ، ونوع من الاكتفاء بالذات Self-sufficiency .
7- الاحتفاظ بالقدرة على الدهشة ورؤية الأشياء بعين جديدة: فهم لا يستسلمون للعادة..ولا يأخذون الأمور كمسلمات مهما طال احتكاكهم بها، وإنما تظل رؤيتهم وتقديرهم للأفراد والأشياء في تجدد مستمر دون نمطية جامدة.
8- القدرة على التعاطف والتوحد بالآخرين.. أو بالبشرية كلها.
9- القدرة على تكوين علاقات بين شخصية عميقة وقوية.
وهم عادة يميلون إلى تكوين مثل هذه العلاقات القوية والعميقة مع أشخاص قليلين، منهم إلى تكوين علاقات معرفة واسعة وسطحية.
10- الاتجاهات والقيم الديمقراطية:
وهذا يشمل قدرتهم على احتمال وقبول الاختلافات الدينية والعرقية والطبقية واختلافات السن والمهنة الخ، بالإضافة إلى الاحترام الحقيقي للرأي الآخر، والإيمان بأهمية تفاعل مختلف الآراء من أجل الحقيقة.
11- هم رجال مبادئ.. ذوو عقيدة إنسانية شاملة تتجاوز فروق الأديان التقليدية.
12- روح المرح لديهم ذات طابع فلسفي وليست ذات طابع عدواني.
13- القدرة الإبداعية والولع الشديد بالخلق والابتكار.
14- تجاوز فروق الثقافات ومقاومة الخضوع والتقولب في حدود الثقافة السائدة.
بالرغم من أن محققي ذواتهم لا يميلون إلى خرق الأعراف والتقاليد بشكل راديكالي، إلا أنهم لا ينساقون انسياق القطيع وراء ما تفرضه أي ثقافة وإنما يختارون قيمهم واتجاهاتهم بشكل ناضج وحر.. ويحاولون بهدوء وبشكل غير درامي أن يغيروا ما يرفضونه مما تعارف الناس عليه وتقولبوا فيه.
15- تماسك وتكامل الشخصية دون انشقاق Dissociation أو تفكك Fragmentation  
16- القدرة على تجاوز الاستقطاب الثنائي Dichotomy للقضايا.
إن الأمور بالنسبة لمن حققوا ذواتهم لا تتمثل في أقطاب ثنائية متناقضة في صورة "أما" "أو" (خير أو شر.. مادية أو مثالية.. روح أو جسد.. الخ) وإنما لديهم القدرة على تجاوز هذا الاستقطاب إلى المستوى الولافي الذي يجمع النقائض في حقيقة واحدة. وهذا لا ينطبق فحسب على مواقفهم من القضايا، وإنما يتمثل أيضا في سلوكهم الذي يعيشونه، فهم على سبيل المثال لا يفصلون الحياة إلى عمل وجد في مقابل ترويح ولعب وإنما يمتزج الاثنان في صيغة يكون العمل بالنسبة لهم فيها ترويج.. والترويح نشاطا جادا هادفا.. كل ذلك افتعال أو اصطناع.
17 – خبرات القمة Peak experiences
هذه السمة تحتاج إلى وقفة خاصة أطول من ساقيها. لقد وجد ماسلو أن معظم من شملهم بحثه يشتركون في وصف نوع خاص من الخبرات اسماها هو "بخبرة القمة". وهذا لا يعني أن هذا النوع من الخبرات يعد اكتشافا جديدا، وإنما هو شيء عرف منذ قديم وسمى بأسماء متباينة مثل الخبرات الصوفية Mystic experiences أو خبرات الوعي الكونيCosmic consciousness أو الخبرات المفارقة أو المتسامية Transcendental experiences . وفضل ماسلو هنا يتمثل في إخضاعه هذه الخبرات لدراسة فينومينولوجية واسعة ومتعمقة.
هذا النوع من الخبرات يتمثل في فترات قصيرة يعيش فيها الإنسان في حالة خاصة من الوعي المتسامي أو المفارق. وهناك محاولات كثيرة لوصف هذه الحالة يرد فيها تعبيرات مثل: الإحساس بالنشوة الغامرة.
الرؤية الشفافة للوجود.
المعرفة الكلية.
الإحساس بالتوحد مع الكون.
وفي المستويات العليا من هذه الخبرات يصل البعض إلى وصف حالات من الوجود شبه الإلهي، إلا أن الجميع يجمعون في النهاية على أنها خبرة حية يصعب إلى أبعد حد أن تجسدها الكلمات ولا يغني في معرفتها بحق إلا المرور بها.. أو كما يقول المتصوفة "من ذاق عرف".
عن هذه الخبرة يقول ماسلو[4]"أنها يمكن أن تكون قوية وشديدة التأثير إلى درجة تتغير بها شخصية الإنسان كلية. وإلى الأبد". مثل هذه الخبرات رغم قصرها وعدم دوامها تعتبربإجماع كل من مروا بها أعلى أنواع الخبرة والوعي الإنساني، والتجسيد الحي لذروت اكتمال الإنسان.. وقمة وجوده.
ويبدو أن دراسة ماسلو المتعمقة لمثل هذه الخبرات قد ساهمت في نوع من التغيير في نظريته، فبعد أن كان يرى أن "تحقيق الذات" هو أعلى أنواع الحاجات وأرقى مراحل النمو فإنه في مراحله الأخيرة بدأ يرى أن هناك مرحلة أو حاجة أعلى هي الحاجة إلى "تجاوز الذات"Self-transcendence .
أعتقد أن الصورة التي ترسمها هذه القائمة الطويلة من الخصائص والسمات بليغة بقدر كاف في تجسيدها لتلك المرحلة العليا من الدوافع الإنسانية كما وصفها ماسلو، ولا يحتاج الأمر إلى المزيد من الشرح والتوضيح.
وقد خرج ماسلو من دراسته لهذه الصورة التي يكتمل فيها تحقيق الذات ثم تجاوزها في بعض الأحيان… خرج من هذا بتصور لما أسماه بمرحلة الكينونة Being بوصفها مرحلة التواجد في أعلى مستوى وجودي للإنسان.. مرحلة تحقيق الغايات بالفعل وليس مجرد السعي من أجلها أو المكابدة في سبيلها. فيها يعيش الإنسان بالفعل قمة خبرات المعرفة.. ومشاعر الحب.. واكتمال السلوك، وتتحقق "فيه" القيم العليا مثل الكلية.. والجمال.. والتفرد..والصدق.. والبساطة.. والعدل.. والحرية أو الاستقلال الذاتي الخ. وبالرغم من الندرة الشديدة في تحقيق مثل هذه المراحل العليا تحقيقا مكتملا، والصعوبة الشديدة التي تحف بمسيرة السعي من أجلها، فإن ماسلو قد بين من خلال بحثه ودراسته أنها كمثال لا تقع في منطقة من صنع خيال الإنسان أو أحلامه.. وإنما هي واقع حقيقي يمكن أن يصل إليه البعض.. مهما كان عددهم قليلا.

دراسة عن الهياكل التنظيمية فى المنظمات



دراسة عن الهيكل التنظيمي


الملخص:


تناولت الدراسة الهيكل التنظيمي فيمؤسسات الاعمال، حيث كانت مشكلة البحث في تحديد مفهوم واركان وعناصر وانواع ونماذجالهيكل التنظيمي ، وقد هدفت الدراسة الى التعرف على الهيكل التنظيمي بجميع انواعهونماذجه والمقارنة بينهما وتحديد عناصر الهيكل التنظيمي الجيد ، وقد اختار الباحثلدراسته موضوع الهيكل التنظيمي لما له من اهمية كبرى في المنظمات فهو بمثابة العمودالفقري للمؤسسة .

وقد اطلع الباحث على مصادر متعددة ومتنوعة في محاولةللاحاطة بموضوع الهيكل التنظيمي ، والتعرف على خصائصه وطريقة بناءه وانواعهالمتعددة ، لقد استفاد الباحث شخصيا من هذه الدراسة سواء في عمله الاداري اوالدراسي آملا ان يستفيد منه المعنيين والدارسين .

وتناول البحث الهيكلالتنظيمي من حيث مفهومه وتعريفه باعتباره الإطار الذي يحدد الإدارات والأقساموالوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ، كما تناول البحث العوامل المؤثرة في تصميمالهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم ، كما أشار البحث الى أنواع الهياكل التنظيميةونماذجها وأشكالها موضحا ذلك بالرسومات ، كما تضمن البحث خصائص الهيكل التنظيميالجيد وفعالية الهيكل التنظيمي ومقوماته وبيان أهميته.

وقد خلصت الدراسة الىعدة نتائج كان اهمها ضرورة وجود هيكل تنظيمي في منظمات الاعمال وان يتم بناء هذاالهيكل وفق المعايير التي اشارت اليها الدراسة والاهتمام ببناء هيكل

تنظيمي فعال، كما بينت الدراسة اهمية الهيكل التنظيمي في عملية التنظيم احد اركان العمليةالادارية

الفصلالأول

مقدمة :


تناول البحث الهيكل التنظيمي من حيث مفهومه وتعريفهباعتباره الإطار الذي يحدد الإدارات والأقسام والوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ،كما تناول البحث العوامل المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم ،كما أشار البحث الى أنواع الهياكل التنظيمية ونماذجها وأشكالها موضحا ذلك بالرسومات، كما تضمن البحث خصائص الهيكل التنظيمي الجيد وفعالية الهيكل التنظيمي ومقوماتهوبيان أهميته.


إن الهيكل التنظيمي للمؤسسة أشبه بالهيكل العظمي للإنسان ،فصحة الهيكل التنظيمي للمؤسسة دليل صحة هذه المؤسسة والعكس صحيح ، لقد تعددت أشكالالهياكل التنظيمية وتطورت في محاولة لتحسين الأداء والاتصال والعملية الإدارية ككلفي المؤسسات ، وذلك حسب الدراسات والأبحاث العلمية الحديثة .


لقد اجتهدالباحث في محاولة للإحاطة البحثية حول الهيكل التنظيمي وكافة محاورة ، ويبقى الجهدناقصا صفة الإنسان فان وفقنا فبفضل من الله ونعمته ، وان أسانا فمن أنفسنا واللهنسال أن يتقبل العمل ويفيدنا منه . 



1.1 مفهوم الهيكلالتنظيمي:-


تتعدد التعريفات الخاصة بالهيكل التنظيمي وذكره علماء الادارة فياكثر من صيغة ، وتتمحور اغلب التعريفات على انه شكل واطار التسلسل الاداري للمؤسسةيوضح فيه مواقع الوظائف وارتباطاتها الإدارية والعلاقات بين الأفراد كما يوضح خطوطالسلطة والمسؤولية داخل التنظيم، حيث يستطيع الناظر الى الهيكل التنظيمي لاي مؤسسةالتعرف على الوحدات والاقسام داخل المؤسسة والمسؤوليات والسلطات فيها .


1.2 تعريف الهيكل التظيمي :


يعرف الهيكل التظيمي بانه الالية الرسمية التي يتممن خلالها ادارة المنظمة عبر تحديد خطوط السلطة والاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين (العميان ،2002 ) 


ويعرف ايضا بانه نظام للسلطة والمساءلة والعلاقات بينالوحدات التظيمية الذي يحدد شكل وطبيعة العمل اللازم للمنظمة (العميان ،2002 ) .








كما أن البعض سماه (البنيان التنظيمي ) وعرفهكالآتي :


" إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات أو الأقسام الإدارية التي تتكونمنها المنظمة مرتبة على شكل مستويات فوق بعضها البعض ، تأخذ شكل هرم يربطها خط سلطةرسمية تنساب من خلاله الأوامر والتعليمات والتويهات من المستوى الأعلى أو الأدنىومن خلاله تتوضح نقاط اتخاذ القرارات ومراكز السلطة والمسؤولية ( عقيلي ، 1996)



هو التركيب الداخلي للمنظمة من كافة التقسيمات التنظيمية المكونة لهاويوضح الهيكل العلاقة بين هذه التقسيمات من حيث تبعية كل تقسيم ومكوناته منالتقسيمات الأدنى وسلطة ومسئولية كل تقسيم ،و يسمي الحلو الهيكل التنظيمي بالهرمالإداري ( الحلو ، 1985(


1.3 عناصر الهيكل التنظيمي


من خلالاستقراء التعريفات المختلفة للهيكل النتظيمي يتبين لنا انها تشترك غالبا في عدةعناصر لا بد من توفرهالا في الهيكل النتظيمي :


• وجود الوحدات الاداريةالمختلفة للمنظمة
• وضوح التخصص والمهام
• نطاق الاشراف وخط السلطة والمسؤولية



الفصل الثاني

الهيكل التنظيمي و العملية الإدارية

2.1 أولا : مفهوموعناصر العملية الإدارية :

تعرف العملية الإدارية بأنها تلك النشاطات التييقوم بها الاداري من اجل تحقيق هدف معين فتميزه عن غيره.

وتعرف أيضا بأنهاتوجيه نشاط مجموعة من الأفراد نحو هدف مشترك وتنظيم جهودهم وتنسيقها لتحقيق الهدف " تعريف العملية الإدارية

وتعرف ايضا بانها عمل يقوم به شخص يدعى المدير اياكان منصبه الاداري ، وهذا العمل يتضمن عددا من الانشطة يعتمد تنفيذها على مجوعة منالمبادئ والاسس والاصول والقواعد الادارية ، يستعين بها في تسيير العمل وادارةشؤونه وتحقيق اهداف المنظمة .
وتتكون العملية الادارية من اربعة عناصر هي :التخطيط و التنظيم و (التوجيه والقيادة ) والرقابة
(عقيلي ، 1996 ) .

حيث تركز الإدارة على جعل الآخرين ينفذون الأعمال المؤدية إلى تحقيقالأهداف.


اما عناصر العملية الإدارية فهي :
2.1.1: التخطيط :

ويقصد به التفكير المنظم الذي يسبق عملية التنفيذ من خلال استقراء الماضيودراسة الحاضر والتنبؤ بالمستقبل لإعداد القرارات المطلوبة لتحقيق الهدف بالوسائلالفعالة.

2ً2.1.: التنظيم:

والتنظيم عبارة عن " عملية حصر الواجباتوالنشاطات المراد القيام بها وتقسيمها إلى اختصاصات الأفراد ، وتحديد وتوزيع السلطةوالمسؤولية وإنشاء العلاقات بين الأفراد ، بغرض تمكين مجموعة من الأفراد من العملبانسجام وتناسق لتحقيق الهدف".
فالهيكل التنظيمي هو الذي يترجم عملية التنظيمالإدارية وهواهم أركانها وهما من التلازم ما قد يشار الى احدهما بالأخر .

أما خطوات عملية التنظيم :
1- تحديد هدف المؤسسة.
2- تحديد الأنشطةالضرورية لتحقيق الأهداف والسياسات والخطط الموضوعة.
3- تجميع الأنشطةالمتشابهة في وحدة وظيفية.
4- تجميع الوحدات الوظيفية المتشابهة في وحدةإدارية.
5- تجميع الوحدات الإدارية المرتبطة مع بعضها في وحدة رئاسية "وحدةإدارية عليا"
6- تفويض رئيس كل مجموعة السلطة الضرورية لأداء هذه الأنشطة
7- ربط هذه الأنشطة والوظائف والإدارات مع بعضها أفقيا وراسيا من خلال علاقات السلطةوالمسؤولية للوحدات المرتبطة راسيا ، وعلاقات التعاون للوحدات المرتبطةأفقيا.
8- رسم الهيكل التنظيمي الذي يوضح الوظائف والسلطات والعلاقات
9- إعداد الوصف والتوصيف الوظيفي لكل وحدة وظيفية
10- تحديد إجراءات القيام بكلوظيفة
2.1.3.: التوجيه:

ويعني التوجيه" إصدار التعليمات والتوجيهات منالرؤساء إلى المرؤوسين لبدء العمل ولكيفية إنجازه".
وحيث إن عملية التوجيه تتعلقبتفاعل الرئيس مع المرؤوسين، فإن على الرئيس أن يتعرف على شخصية العاملين معه،ويعرف كيف يعاملهم بالطريقة المناسبة. ويأتي ذلك عن طريق عملية الاتصال التي يجبتنميتها عند المدراء حتى يستطيعوا جعل الأفراد يحققون أهدافالمؤسسة.

4ً2.1.: الرقابة والتقويم:
تعتبر الرقابة والتقويم المرحلةالأخيرة من مراحل العملية الإدارية
والرقابة:- تعني التأكد من أن التنفيذ تمطبقاً لما خطط له.
والتقويم:- عبارة عن عملية اكتشاف الأسباب الحقيقية للانحرافوتصحيحها بما يتناسب مع هذه الأهداف ومتابعة الإجراءات التصحيحية، بحيث لا تتكررالانحرافات والأخطاء.

أما عناصر الرقابة والتقويم:

1- تحديد المعيارالذي نقيس عليه والذي غالباً ما تكون الخطة الموضوعة وحسب الهدف المراد تحقيقه.
2- قياس النتائج التي تم الحصول عليها.
3- مقارنة النتائج بالمعايير.
4- الكشف عن الأخطاء والانحرافات.
5- البحث عن أسباب الخطأ أو اكتشافها.
هل هوفي الخطة، في المعيار، في الشخص المنفذ، الظروف …الخ.
6- اتخاذ الإجراءاتالتصحيحية المناسبة.
7- المتابعة بحيث لا يتكرر الخطأ. 



2.2 : الهيكلالتنظيمي والتنظيم

2.2.1 مفهوم التنظيم :

يعتبر التنظيم الوظيفةالثانية من الوظائف الإدارية ويعتبر التنظيم أهم موضوعات الإدارة فالعلماء يطلقونعلى الإدارة علم التنظيم ( الحلو ، 1985 )
.
والتنظيم هنا يقصد به كل عمل يتمبموجبه تحديد أنشطة/ وظائف المنظمة كالوظيفة المالية والتسويقية وتحديد إداراتها ( كالإدارة المالية وإدارة التسويق ) ، وأقسامها ولجانها، وعلاقات هذه المكونات معبعضها البعض من خلال تحديد السلطة والمسئولية، التفويض، والمركزية واللامركزية،ونطاق الإشراف.. وغيرها في سبيل تحقيق الهدف.


2.2.2 . التظيم كوظيفةإدارية

حيث تتضمن عملية التنظيم توزيع مهمة وسلطة تنفيذ هذه الأنشطة علىالعناصر الإنسانية المناسبة التي تحت رئاسة المدير ضمن هيكل تنظيمي منسق ومحدد .

وبالتالي فان وضع الهيكل التنظيمي هي المهمة الأساسية لعملية التنظيم حيثمن خلالها أي عملية التظيم يتم تحديد الوظائف وإداراتها وأقسامها ومجالسها ولجانهاللمنظمة ، وأيضا تحديد المهام والصلاحيات والمسؤوليات ونطاق الإشراف والمستوياتالإدارية والهرم التنظيمي والمركزية واللامركزية في الإدارة اي باختصار بناء الهيكلالتنظيمي
تعريف التنظيم :

وظيفة إدارية يتم بموجبها تحديد أو تصميمالإطار أو الهيكل الذي من خلاله تنظم وترتب جهود جماعة من الأفراد ، وتنسق في سبيلتحقيق أهداف محددة وهذا يستدعي تحديد عدد ونوع الأنشطة اللازمة لتحقيق الأهداف ثمتحديد الأفراد المكلفين والمسؤولين عن تنفيذ الأنشطة وتحديد العلاقات بينهم من حيثالمهام والمسؤوليات والصلاحيات( عقيلي ، 1996 ).

ومن هنا نجد أن الهيكلالتنظيمي احد العناصر الرئيسية لعملية التنظيم كما يذكر العقيلي في عناصر عمليةالتنظيم كالآتي :

• أنشطة وأعمال متعددة
• عناصر إنسانية ( رؤساءمرؤوسين ...
• هيكل تنظيمي
• تحديد دور كل عنصر وواجباته
• نظم وإجراءاتتطبيق العمل
• يأخذ الهيكل التظيمي شكل هرمي 
2.2.3 . فوائدالتنظيم:

لاشك أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهمها في الآتي:
توزيعالأعمال والأنشطة بشكل عملي.
يقضي التنظيم على الازدواجية فيالاختصاصات.
يحدد التنظيم العلاقات بين العاملين بشكل واضح.
يخلق التنظيمتنسيقاً واضحاً بين الأعمال.



الفصل الثالث

3.1 خطوات بناء الهيكل التنظيمي:


لتحديد كيفية القيام بعملية بناء الهيكل التنظيمي لا بد من القيام بالخطوات التالية :

3.1.1 .الخطوة الأولى

تحديد الأهداف للمؤسسة وعدد الوظائف ( الأنشطة ) التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف.

3.1.2 .الخطوة الثانية

يتم إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق أهداف المؤسسة .

3.1.3 .الخطوة الثالثة
فإن هذه الخطوة ستركز على تجميع الأنشطة المتشابهة معاً ووضعها في وحدة إدارية واحدة.
و هناك أسس متعددة لتجميع الأنشطة ( تكوين الإدارات) ومن أهم هذه الأسس:
(أ) التقسيم ( التجميع ) حسب الوظائف
(ب) التقسيم ( التجميع ) حسب المنتج
(ج) التقسيم ( التجميع ) حسب العملاء.
(د) التقسيم ( التجميع ) حسب المناطق الجغرافية
(ه) التقسيم ( التجميع ) حسب مرحلة الإنتاج
وفيما يلي توضيح موجز لكل نوع من هذه الأنواع.


ا3.1.4 .الخطوة الرابعة

تحديد العلاقات التنظيمية
بعد تكوين الوحدات الإدارية فإنه لابد من ربط هذه الوحدات مع بعضها من خلال تحديد العلاقات المناسبة بين العاملين في مختلف المستويات الإدارية رأسياً وأفقياً.
وهذه العلاقات التنظيمية تتصل بمفاهيم أساسية أهمها:
السلطة – المسئولية – التفويض – المركزية واللامركزية – نطاق الإشراف - اللجان

3.1.5. الخطوة الخامسة

تحديد العلاقات بين الوحدات الإدارية
بعد إنشاء الوحدات الإدارية في المنظمة كالإدارة المالية، وإدارة الإنتاج، وإدارة التسويق، وإدارة الموارد البشرية، لابد من إيجاد التنسيق بينها من خلال إيجاد شبكة اتصالات رسمية بينهم تسمح بتبادل البيانات والمعلومات بانسياب ويسر.

3.1.6. الخطوة السادسة

اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات الإدارية
بعد الانتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار الأفراد لشغل الوظائف الموجودة في الهيكل، ولابد أن يكون الاختيار قائم على مبدأ (وضع الرجل المناسب في المكان المناسب ).

3.1.7. الخطوة السابعة

رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه ( الخريطة التنظيمية )
والخريطة التنظيمية توضح حجم الهيكل التنظيمي ( التنظيم ) ، والتبعية، ونطاق الإشراف لكل شخص وعدد المستويات الإدارية، وتُعطي فكرة عن المناصب المختلفة.
وقد تبين الخريطة خطوط انسياب السلطة من أعلى إلى أسفل وقد تكون الخريطة من اليمن إلى اليساروقد تكون دائرية .

3.1.8. الخطوة الثامنة

إعداد الدليل التنظيمي
في هذه المرحلة يتم إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب يتضمن اسم المنظمة ، عنوانها، أهدافها، سياساتها، هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية، وإجراءاتها… الخ.

3.1.9. الخطوة التاسعة

تتمثل في ضرورة مراقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر وإدخال التعديلات المناسبة عليه عند الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة.
والشكل التالي يوضح جميع هذه الخطوات التي سبق عرضها


3.2 الخريطة التنظيمية

وهي احد مراحل وعناصر بناء الهيكل التنظيمي حيث توضح بطريقة الرسم طبيعة ونوع الهيكل التنظيمي للمنظمة .

3.2.1. تعريف الخريطة التنظيمي :

شكل أو رسم بياني يوضح الهيكل التنظيمي الذي يقوم عليه بنيان المنظمة الكلي ( عقيلي 1996 ) ، وقد عرفها الجوهري بأنها وسيلة للتعبير عن الإطار العام لشكل المنشاة وتصوير هيكل التنظيم وما يتضمنه البناء التنظيمي للمنشاة من قطاعات ووحدات وخطوط السلطة والاتصالات خريطة التنظيم ( الجوهري ، 1985 ) بينما يسمي كتاب التنظيم الإداري وتحليل النظم يسمي الخرائط التنظيمية بلوحات التنظيم ( قنصوة ورشيد ، 1984 ) .


حيث الخريطة توضح الآتي:

• الأنشطة الرئيسية والفرعية
• التقسيمات الإدارية الرئيسية والفرعية
• عدد المستويات الإدارية
• نطاق الإشراف
• خطوط السلطة
• مواقع الإدارات
• مراكز اتخاذ القرار
• المجالس واللجان الدائمة ( عقيلي 1996 )


وقد قسمه الجوهري إلى ثلاثة أقسام :

خرائط التنظيم العام : وهي الخريطة التي تعطي الصورة الإجمالية لمكونات المنشاة أو المنظمة
خرائط الاختصاص : وهي تعمل على إبراز الاختصاصات الأساسية للتقسيمات الرئيسية على صورة عبارات قصيرة مختصرة .
خرائط الأفراد : وهي تعمل على بيان عدد الأفراد في كل وحدة إدارية


وتقسم الخريطة التنظيمي إلى قسمان :

• خريطة تنظيمية رئيسية :
وهي تشمل المنظمة وأقسامها وأعمالها كاملا
• خريطة تنظيمية مكملة :
وهي عادة ما تكون لقسم إداري أو لجزء من المنظمة

3.2.2. عناصر الخريطة التنظيمية

عند رسم او تصميم الخريطة التنظيمية لا بد من مراعاة العناصر التالية

1. تحديد عدد المستويات الإدارية من القمة الى القاعدة
2. الوظائف ذات الأهمية الأكبر في المستوى الإداري الأعلى
3. يعبر عن كل وظيفة بصندوق ( مستطيل او مربع )
4. رسم خطوط السلطة التي تربط الصناديق من منتصف أعلى الصندوق ومنتصفه الأدنى.
5. يعبر عن اللجان بدوائر بدل الصناديق .
6. خطوط السلطة تكون متصلة ومستقيمة .
7. ترسم الخريطة إما بأسماء الإدارات أو بالألقاب ( مدير إنتاج مثلا )
8. تحديد الشكل الذي سوف ترسم به الخريطة وهي ثلاثة أنواع :
• عمودي أو راسي
• أفقي
• دائري 

3.3 الدليل التنظيمي :

وإعداد الدليل التنظيمي هو الخطوة الأخيرة في بناء الهيكل التنظيمي ، حيث أن الخريطة التنظيمية لا توضح التفاصيل المطلوبة عن ماهية المنظمة وأنظمتها وأنشطتها وفلسفتها ، وعليه يقوم الدليل التنظيمي بتفصيل هذه التفاصيل ، فالدليل التنظيمي هو مكمل للخريطة التنظيمية .
والدليل التظيمي هو عبارة عن كتيب يتضمن اسم المنظمة والعنوان وأهدافها ، يعرض موجز السياسات والإجراءات الخاصة بالمنظمة ويشمل الدليل أيضا الهيكل التنظيمي والخريطة التنظيمية وشرح لمهام الإدارات والمسؤوليات والسلطات ، وكذلك أسماء الرؤساء والمدراء ، وعادة ما يشرح الدليل بإيجاز عن النشاط العام للمنظمة وخدماتها وحجم القوى العاملة فيها وأيضا وصف للوظائف المختلفة ، ويمكن أن نجمل الدليل التنظيمي ونعرفه بأنه البطاقة الشخصية للمنظمة


3.4 أهمية الهيكل التنظيمي


تعريف المنظمة يكون حسب الاتجاه الاجتماعي او السلوكي او الوظيفي

وحسب الاتجاه الهيكلي :

وهو الاتجاه الذي ينظر إلى المنظمة من وجهة أنها نظام يتكون من هيكل تنظيمي مترابط مبني على أساس العلاقات التبادلية داخل المنظمة .
فالمنظمة عبارة عن تنظيم هيكلي يحدد بشكل دقيق مواقع الأفراد ، وأكد ذلك هذا الاتجاه عدة تعريفات

المنظمة عبارة عن هيكل متعدد من الأدوار في إطار التنظيم الرسمي للمنظمة
المنظمة هي نظام تعاوني محدد بهيكل تنظيمي

وهنا تتضح أهمية الهيكل التنظيمي من خلال التعريف السابق فقد عرفت على أساسه المنظمة ( عقيلي والمؤمن ، 1994 )


3.5 الهيكل التنظيمي والمناخ التنظيمي

إن طبيعة الهيكل التنظيمي ونظرة العملين في التنظيم تؤثر في قدرتهم على المشاركة والإبداع ، فالهيكل التنظيمي غير المرن والذي لا يتيح بناء علاقات خارج هذا الهيكل يؤدي بالعاملين للتخوف من إنشاء أية علاقات أية اتصالات ويجعلهم غير متحمسين لإبداء أرائهم أو انتقاداتهم ، أما الهيكل التنظيمي المرن فانه قادر على استيعاب المتغيرات ويشجع العاملين على الاجتهاد والابتكار في سبيل تحقيق الأهداف ، وأيضا يساعد على تفعيل الهيكل التظيمي غير الرسمي لتحقيق الأهداف ( القريوتي ، 1997 ) .
فالهيكل التظيمي الجامد وغير المرن والذي ينظر إلى التنظيمات غير الرسمية مخالفة دائما يساهم في تلويث المناخ التنظيمي للمؤسسة ويشعر الموظف انه تمارس عليه ضغوط وقيود لا مبرر لها .

ويوضح التنسيق لأنماط التفاعلات التي يقوم بهل العاملين في المنظمة ، والهيكل التنظيمي يحدد كيف يجب أن توزع المهام ومن مسؤول أمام من ، واليات التنسيق وأنماط التفاعلات التي يتوجب إتباعها (السالم وسعيد ، 2000) .

والهيكل التنظيمي للمنظمة يمتلك ثلاثة أجزاء أساسية هي :

3.5.1. التعقيد
ويشير أن عدد الأنشطة والوظائف الأقسام داخل المنظمة ودرجة التخصص وتقسيم العمل والمستويات الإدارية والمواقع الجغرافية ، وكلما ازدادت هذه العناصر ازداد التعقيد في الهيكل التنظيمي

3.5.2.المعيارية
وتعني مدى اعتماد المنظمة على القواعد والإجراءات من اجل توجيه سلوك العاملين في انجاز أو وظيفة معينة ، فكلا كانت هناك خطوات موحدة لأداء وانجاز مجموعة أنشطة متشابهة وان هذه الخطوات لا يجوز الخروج عنها او تجاوزها كانت المعيارية عالية

3.5.3 .المركزية
تشير المركزية الى المستوى التنظيمي الذي له حق اتخاذ القرار ، فبعض المنظمات لديها مركزية عالية فتكون معظم القرارات من الإدارة العليا ، والبعض الآخر يكون هناك تفويض في اتخاذ القرار للمستويات الدنيا والمركزية واللامركزية لها دور كبير في تحديد نوع الهيكل التنظيمي .


3.6 محددات الهيكل التنظيمي

3.6.1 الإستراتيجية

فالهيكل التنظيمي هو وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة وعليه فان أي تحليل أو تحديد لهيكل المنظمة لا بد أن ينطلق من أهداف وإستراتيجية المنظمة (الأهداف طويلة المدى للمنظمة )
فالتغيير في إستراتيجية المنظمة يلازمها تغير في الهيكل التنظيمي للمنظمة


3.6.2 حجم المنظمة

لدى العلماء اختلاف بين ارتباط حجم المنظمة ومدى تأثيره على الهيكل التنظيمي ، إلا أنهم متفقون على أن للحجم تأثير على هيكل المنظمة وله أثاره الواضحة على التعقيد والرسمية والمركزية

3.6.3 التكنولوجيا

فالتكنولوجيا احد المتغيرات الهيكلية لأنها تؤثر وبشكل مباشر وستمر في علاقات الأفراد بالمنظمة وأيضا تؤثر على الاتصال بينهم وعلى المستويات الإدارية وعلى الأداء والانجاز وغيرها

3.6.4 بيئة المنظمة

فالمنظمة لا بد من ان تتفاعل مع بيئتها وتتكيف معها ولا بد للهيكل من التكيف والتعامل مع البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة على السواء لضمان استقرار وتطور المنظمة

3.6.5 القوة والسيطرة

فالهيكل التظيمي للمنظمة قد يكون أحيانا نتيجة لاولئك الذين يحتلون مراكز اتخاذ القار في المنظمة فهم الذين يختارون الهيكل التظيمي الذي يعزز صلاحياتهم ونفوذهم ومصالحهم ، وعليه فاتجاه وسياسات الإدارات العليا 0 الذين يمتلكون السلطة والقوة ) لها الأثر الأكبر في تحديد الهيكل التنظيمي للمنظمة (السالم وسعيد ، 2000 )


العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي


يتأثر الهيكل التنظيمي بعدة عوامل عند تصميمه وصياغته يكومن شاملا ومناسبا :

3.7.1 .حجم المنظمة :

وينكعس على حجم الهيكل التنظيمي للمنظمة فكلنا كانت المنظمة صغيرة كان هيكلها التنظيمي صغيرا ، لكن تكون الصعوبة كبيرة نسبيا في عملية تقسيم وتحديد المهام والانشطة الواجب اداؤها ، بينما عندما تكون المنظمة كبيرة فان هيكلها التظيمي يكون كبيرا وتكون الانشطو والاعمال اكثر عددا وتنوعا مما يؤدي الى سهولة في تقسيم العمل

3.7.2. دور حياة المنظمة

حيث يتاثر الهيكل التنظيمي بعمر المؤسسة وهل هي في بداياتها او في مرحلة تطورها او انحدارها فالمنظمة تشبه بالانسان تبدا حياتها بنشاتها وتنتهي بزوالها

3.7.3 .الموقع الجغرافي للمنظمة :

فالمنظمات التي يتعدى عملها عدة مواقع جغرافي كان تكون اقيمية او عالمي تحتاج الى هيكل تنظيمي كبير ومختلف عن المنظمة في المكان الواحد

3,7,4. درجة التخصص

أن التخصص في المهام يؤثر على الهيكل التظيمي للمؤسسة فان كان التخصص في العمل منخفضة كان الهيكل بسيطا والعكس صحيح

3.7.5 .الموارد البشرية

عندما يكون المطلوب افرادا ذوي قدرات بسيطةيكون الهيكل التنظيمي بسيطا ايضا





3.7.6التكنولوجيا
تناول البحث الهيكل التنظيمي من حيث مفهومه وتعريفه باعتباره الإطار الذي يحدد الإدارات والأقسام والوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ، كما تناول البحث العوامل المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم ، كما أشار البحث الى أنواع الهياكل التنظيمية ونماذجها وأشكالها موضحا ذلك بالرسومات ، كما تضمن البحث خصائص الهيكل التنظيمي الجيد وفعالية الهيكل التنظيمي ومقوماته وبيان أهميته.


فكلما زاد استخدام التكنولوجيا في المنظمة وكانت معقدة ومتطورة احتاجت الى هيكل تنظيمي اكثر تعقيدا

3.7.8 نطاق الإشراف

ويقصد بنطاق الاشراف عدد المرؤوسين الذين يستطيع الاداري الاشراف عليهم بفعالية ، فاذا كان نطاق الاشراف واسعا فسيؤدي الى هيكل تنظيمي مسطح ( افقي ) حيث تكون المستويات الادارية محدودة ، اما اذا كان نطاق الاشراف ضيقا فسيؤدي الى هيكل تنظيمي طولي ( عمودي ) حيث تزداد المستويات الادارية

3.7.9 نظام الإدارة ( المركزية واللامركزية )

فوجود المركزية في المنظمة ( السلطة بيد الادارة العليا ) يقلل تعقيد الهيكل التظيمي ويكون اكثر وضوحا ، بينما وجود نظام اللامركزية يزيد من تعقيد الهيكل التظيمي .

3.7.10. البيئة الخارجية

للبيئة دور رئيسي في تحديد شكل ونوع الهيكل التنظيمي في المؤسسة ، فالبيئة التي تعمل في جو من الاستقرار تختلف عنمؤسسة تعاني من عدم الاستقرار ، فالاستقرار يعني هيكل تنظيمي بسيط وعدم الاستقرار للمؤسسة يستلزم هيكل معقد 



الفصل الرابع

أنواع الهياكل التنظيمية

عادة ما يوجد في المنظمات نوعان من الهياكل التنظيمية كالتالي

4.1 الهيكل التنظيمي الرسمي :

وهو يعكس الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة حيث تحدد فيه الاعمال والانشطة والمهام والمسؤوليات والسلطة واهم مراحل تصميم الهيكل التنظيمي الرسمي هي:

1. تحديد الأهداف للمنظمة وبالتالي تحديد الاحتياجات التنظيمية.
2. تحديد النشاطات المختلفة التي ستعمل على تحقيق أهداف المؤسسة .
3. تقسيم النشاطات الى أنشطة رئيسية وأخرى فرعية.
4. تحديد الوحدات التنظيمية وتحديد الوصف الوظيفي لكل وظيفة.
5. تحديد الوظائف الإشرافية والتنفيذية داخل كل وحدة إدارية.
6. رسم الخريطة التنظيمية للمنظمة .

4.2 الهيكل التظيمي غير الرسمي

وهوعبارة عن خريطة تنظيمية وهمية تنشا من خلال العلاقات الاجتماعية والتفاعل بين العاملين في المنظمة (العميان ، 2002 )
أوجه الخلاف بين الهيكل التنظيمي الرسمي وغير الرسمي
الهيكل التنظيمي الرسمي الهيكل التنظيمي غير الرسمي

يتم وضعه من قبل الادارة العليا وفق طريقة مخططة ومدروسة يتكون بطريقة عفوية من خلال مجموعة من العاملين يعملون معا
العلاقات بين العاملين تتم وفق معايير مكتوبة العلاقات الشخصية هي الاساس في الهيكل غير الرسمي
يمثل السلطة القانونية في المنظمة قد يؤدي الى ايجاد مواقف واتجاهات تعارض قواعد الهيكل الرسمي
يهدف العاملين من خلال الهيكل الرسمي الى القيام بالمهام والواجبات التنظيمية دافع العاملين في الهيكل غير الرسمي اشباع حاجاتهم النفسية والاجتماعية


4.3 نماذج الهيكل التنظيمي الرسمي

وتشمل
1. الهيكل التظيمي الكلاسيكي
ويتالف من ثلاثة انواع وهي
1. التظيم التفيذي
2. التنظيم الوظيفي
3. التنظيم التنفيذي الاستشاري


4.3.1 التنظيم التنفيذي

وهو مبني على السلطة المركزية من اعلى القمة ، حيث يكزن هناك رئيس واحد اعلى يتخذ القرارات وينحدر خط السلطة من اعلى الى اسفل
واهم كمزايا هذا التنظيم
• الوضوح والبساطة
• خطوط السلطة مستقيمة من اعلى الى اسفل
• المسؤولية محددة
• الالتزام والطاعة


أهم السلبيات :
• اهمال مبدا التخصص.
• منح السلطات الكاملة للرؤساء يصعب فيه تحقيق التعاون والتنسيق بين الادارات المختلفة .
• ازدياد العبء الاداري على الاداريين لانهم يشرفون على كل صغيرة وكبيرة .
• صعوبة تحديد الادارات والصلاحيات .
• تعذر تحقيق التعاون ما بين الادرارات والاقسام المختلفة بما يؤثر على المخرج الجماعي للمنظمة .

انظر الملحق شكل رقم ( 1 )


4.3.2 التنظيم الوظيفي

ويقوم هذا التنظيم على اخضاع الاعمال للتخصص وبين مزايا التنظيم الوظيفي من حيث الاستفادة من التخصص ، وقد وضع العالم ( فردريك تايلور ) اسس هذا الهيكل وصنف العمال الى اعمل يدوية واعمل ذهنية واعمال تنفيذية واعمل فنية واستشارية واعمال منصبية ادارية ، ويعتمد هذا الهيكل على التخصص وانه القاعدة الاساسية في تادية الاعمال .
واهم مزايا هذا التنظيم :

• الاستفادة اقصى ما يمكن من التخصص في المنظمة واقسامها
• امكان ايجاد طبقة من العمال المدربين على تادية المهام
• تدريب مشرفين للاشراف على الاعمال تحقيق التعاون في الاقسام المختلفة وبين الافراد والرؤساء والحصول على المعلومات من مصادرها المتخصصة
• سهولة الرقابة على العمال
• الفعالية الادارية وحصول المدير على المساعدات الادارية والفنية المتخصصة من الافراد
اما اهم سلبيات هذا الهيكل التنتظيمي :

• الصعوبة في فرض النظام في المستويات الادارية الدنيا مما قد يسبب الفوضى
• عدم وضوح حدود السلطة والمسؤوليات بين المدراء والمشرفين لتداخل اعمالهم مما يؤدي الى صعوبة في الرقابة والمساءلة


نموذج الهيكل التنظيمي الوظيفي ، انظر الملحق شكل رقم ( 2 )

4.3.3 التنظيم التفيذي الاستشاري

يجمع هذا النوع من الهيكل الهيكل التنظيمي المزايا في الهيكل التنظيمي التنفيذي من حيث وحدة السلطة والمسؤولية ، وايضا مزايا الهيكل التنظيمي الوظيفي من حيث الافادة من التخصص والاستفادة من استشارة الخبراء المتخصصين
واهم ايجابيات هذا الهيكل :

• تحديد السلة والمسؤولية
• تقوية المركز الاداري لوجود مساعدين متخصصين
• توفير المعلومات المتخصصة مما يفعل ويصوب الية اتخاذ القرار
• زيادة خبرة ومهنية الاداريين لعملهم مع المتخصصين

اما اهم سلبيات هذا الهيكل النتظيمي :

احتمالية حدود المنازعات بين الصلاحيات مابين الاداريين والمهنييين
تداخل السلطة مابين الفنيين والاداريين مما يؤدي الى اضطراب العمل
صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة في الاستعانة بخبرة الفنيين ( العميان ، 2002 )

انظر الملحق شكل رقم ( 3 )

4.4 الهيكل التنظيمي العضوي :

واهم انواعه نموذج المصفوفة التنظيمية ، حيث تقسم المنظمة الى عدة دوائر تعكس الوظائف الادارية ، وانشاء ادارات اخرى بعدد المشلريع التي تقوم بتنفيذها المنظمة ويعين لكل مشروع مدير يستعين بالمتخصصين في المنظمة الاصلية ويخضع هؤلاء المتخصيين من المنظمة الاصلية الى ادارة مدير المشروع ومديره الاصلي في المنظمة

مزايا هذاالهيكل التنظيمي

• سرعة الاستجابة للمتطلبات البيئية
• استخدام امثل للموارد البشرية
• تنويع الخبرا للعاملين
• توفير في الوقت والكلفة
• يوفر الخبرة الفنية في الوقت المناسب
• يعتبر فعالا في تنفيذ المشاريع المعقدة
• يسهل عملية الرقابة على الاداء والنتائج

واهم سلبيات هذا الهيكل التنظيمي تعدد وحدة الامر وايجاد التناقض بين العاملين لتعدد المسؤولين والقرارات على الفرد الواحد

انظر الملحق شكل رقم ( 4 )

واهم الحالات التي تتطلب استخدام المصفوفة التنظيمية هي :

• وجود ضغوط خارجية تهدف الى التركيز على الخبرة الفنية والناتج معا ، فاذا لزم المنظمة ضرورة توفر الخبرة والناتج في وقت واحد فان على المنظمة ان تستخد المصفوفة التنظيمية .
• الحاجة الى توفر المقدرة العالية لمعالجة المعلومات .
فعندما تكون المنظمة غير قادرة على الاستفادة من المعلومات الهامة للمنظمة ولمتخذ القرار
عند وجود ضغوط عمل كثيرة :
بحيث تعمل المنظمة على استغلال طاقات الالات والعاملين لاقصى حد بوجود هيكل تنظيمي مرن .الا ان استخدام المصفوفة التنظيمية يحتاج لموارد مالية ضخمة وستغرق وقتا لتحقيق النتائج المرجوة .

4.5 الهيكل التنظيمي الشبكي :

ويتالف هذا الهيكل من تنظيم مركزي صغير يعتمد على منظمات اخرى ذات انشطة مختلفة كالبحوث والانتاج والتوزيع واية اعمال رئيسية اخرى وذلك على اساس التعاقد ، وبهذا يقوم المديرين على الاشراف دتخل منظماتهم وعلى تنسيق الاعمال مع المنظمات الاخرى المتعاقد معهم .
واهم ميزات هذا التظيم اه ينيح استخدام اي موارد خارجية قد تحتاجها المنظمة من مواد خام وعمالة رخيصة تتوافر خارج البلاد ، او تحسين الانتاج من خلال خبراء ، اما اهم السلبيات لهذا التنظيم يتمثل بعدم وجود رقابة مباشرة للعقود والاعمال الخارجية من قبل المتعاقد معهم ، وايضا هذا النموذج يزيد من المخاطرة للمنظمة حول التزام المتعاقدين بالقيام بالعقود والاعمال المتفق عليها .
نموذج

انظر الملحق شكل رقم ( 5 )

4.6 تنظيم الفريق :

تلجا المنمات العصرية لانشاء فرق العمل لتواجه التحديات العصرية والمتغيرات السريعة والمنافسة الشديدة ، ، حيث يتيح هذا الاسلوب للمنظمة الاستفادة من كافة التخصصات الموجودة لديها وايضا افكار العاملين في كافة انشطة المنظمة ، وقد تكون فرق العمل دائمة او مؤقته في المنظمة وذلك حسب مهامها .

واهم مزايا تظيم الفريق :
• تخفيف الحواجز التقليدية بين وحدات المنظمة
• معرفة الافراد لمشاكل الوحدات الاخرى
• تمكين المنظمة من التكيف مع المتغيرات
• يقوي الروح المعنوية للعاملين من خلال مشاركتهم في اتخاذ القرار

اما اهم السلبيات لتنظيم الفريق :
• شعور الافراد بازدواجية الولاء بين مديريهم وبين فريق العمل
• الحاجة لوقت طويل لاجتماعات الفريق والتنسيق بينهم
• يحتاج هذا الاسلوب للامركزية ، بحيث يوحي لمدراء الوحدات بانتقاص صلاحياتهم .


4.7 اشكال تقسيم الهياكل التنظيمية :

عند تقسيم المنظمة لوحداتها الادارية وايجاد الاقسام المختلفة وذلك حسب اعمال وانشطة المنظمة يتم اختيار الهيكل التنظيمي المناسب لتقسيم الوحدات التنظيمية وذلك بناء على الاهداف والانشطة مستخدمة الشكل المناسب للتقسيم من خلال الاشكال المختلفة واهمها :

4.7.1 التقسيم الوظيفي :

وهو الاكثر استعمالا في المظمات حيث يتم تقسيم المنظمة الى عدد من الوحدات التنظيمية ، بحيث تكون كل وحدة تنظيمية مختصة في اداء مهام وواجبات محددة ،وهذا التقسيم قائم على التخصص في العمل مما يحسن الاداء ، وقد يواجه هذا التقسيم الصعوبات عند تعدد المناطق الجغرافية .

انظر الملحق شكل رقم ( 6 )

4.7.2 التقسيم حسب مراحل العمل :

حيث يتم تقسيم انشطة الى المظمة حسب تسلسل مراحل العمل ويتم تكليف كل وحدة بعمل شيء محدد ، ويفيد هذا التقسيم في مبدا التخصص ويسهل عمل المراقبة والاشراف ، ويؤخذ عليه صعوبة التنسيق بين الادارات المختلفة

انظر الملحق شكل رقم ( 7 )

4.7.3 التقسيم حسب الموقع الجغرافي

حيث يتم تقسيم انشطة المنظمة حسب المناطق الجغرافية التي تعمل فيها ، ويتم تخصيص وحدة تنظيمية لكل منطقة جغرافية يشرف عليها مدير .
ويميز هذا التقسيم سرعة في اتخاذ القرار وسهولة في التنسيق والانجازويساعد على تنمية قدرات المديرين ، ويؤخذ عليه صعوبة التسيق بين المواقع الجغرافية المختلفة مما يؤدي الى بعض التضارب في السياسة الكلية للمنظمة .

انظر الملحق شكل رقم ( 8 )

4.7.4 التقسيم حسب السلعة او الخدمة :

وهنا يتم تقسيم نشاطات المنظمة حسب السلعة المنتجة او الخدمة المقدمة ويغلب هذا التنظيم في المؤسسات التي تنظيمها على اساس وظيفي ، واهم ايجابيات هذا الهيكل الستفادة الكاملة من تقسيم العمل والتخصص في الاداء ، وايضا التنسيق الجيد في العملية الانتاجية لكل سلعة اوخدمة على حدة .
واهم سلبيات هذا التنظيم صعوبة التنسيق بين الاقسام المختلفة وخاصة الانشطة المتشابهة وصعوبة ايجاد كفاءات للادارت والوظائف المختلفة

انظر الملحق شكل رقم ( 9 )

4.7.5 التقسيم حسب مراحل العمل :

بحيث يتم تقسيم نشاطات المنظمة حسب تسلسل مراحل العمل في السلعة او الخدمة ومن مزايا هذا التنظيم الاستفادة من التخصص وسهولة الاشراف والتركيز على عملية معينة ، ويعاب عليه صعوبة التنسيق بين مراحل العمليات المختلفة

انظر الملحق شكل رقم (10 )

4.7.6 التقسيم حسب العملاء

تعمل المنظمة على تقسيم اعمالها وانشطتها حسب العملاء المتعاملين معها ، ومن مزاياه امكانية التنسيق لنوع معين وموحد من العملاء ودعم خدمتهم ، واهم السلبيات تعدد السياسات للعملاء ، عدم الاستخدام الامثل للموارد البشرية والمادية خاصة في بعض الظروف غير العادية التي قد تمر على المنظمة .

انظر الملحق شكل رقم ( 11 )

4.7.7 التقسيم حسب الوقت

وهو نظام الورديات 0 الشيفتات ) بحيث يتم تقسيم اعمال المنظمة حسب الورديات وممكن استخدام هذا التقسيم مع التقسيمات الاخرى حسب الوظائف او مراحل العمل مثلا .
ومن ايجابيات هذا التقسيم استغلال الطاقة الانتاجية للموارد المتاحة والقدرة على التكيف وتلبية الطلبيات وقياس انتاج كل وردية . واهم السلبيات صعوبة التنسيق بين الورديات المختلفة وارتفاع في تكاليف العمل

انظر الملحق شكل رقم ( 12 )

4.7.8 التقسيم المركب

قد تلجا المنظمة الى استخدام اكثر من طريقة في التقسيم ضمن الهيكل التظيمي الجيد ، وذلك حسب حسب بعض العوامل الداخلية للمنظمة او البيئة الخارجية من مثل

مدى سهولة الاشراف والتنسيق واللرقابة توفر الامكانيات البشرية والمادية للمنظمة
• نوع التكنولوجيا المستخدمة
• طبيعة المتجات
• الطبيعة الفنية للانشطة
• طبيعة العلاقات الداخلية والخارجية

انظر الملحق شكل رقم ( 13 )


4.8 خصائص الهيكل التنظيمي الجيد

حتى يكون الهيكل التنظيمي فعال ويخدم أهداف وإدارة المؤسسة ، وحتى نحكم على هيكل تنظيمي انه جيد لا بد من توفر عدة عناصر في هذا الهيكل وهي :

4.8.1 الاستفادة من التخصص

وذلك ان يقوم كل عامل باعباء وظيفة واحدة او قسم لكل عمل حتى يتحقق سرعة الانجاز والاتقان وخفض التكلفة

4.8.2 التنسيق بين أعمال المنظمة

بحيث يتم القضاء على الازدواجية والتكرار والعمل على مبدا التكامل بين اعمال المنظمة

4.8.3 الاهتمام بالنشاطات المهمة للمنظمة والتمييز بين المهم والأقل أهمية

الهيكل التنظيمي الجيد يعطي الاولوية والاهتمام للانشطة الرئيسية ويضعها في مستوى اداري مناسب

4.8.4 فعالية الرقابة

ان الهيكل التنظيمي الجيد يتيح رقابة فعالة بحيث يتم فصل الرقابة ولا تكون الوظيفة التي تخضع للرقابة مع نفس الموظف القائم بها

4.8.5 مراعاة الظروف البيئية

فلا بد من الاهتمام والنظر للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وتاثيراتها عليها بحيث يكون من المرونة للاستجابة لاية تغيرات او طوارئ

4.8.6. عدم الإسراف
يعتبر الهيكل التنظيمي جيدا إذا راعى التكاليف اللازمة لاحتياجات الهيكل من تخصص ووحدات بحيث يتم تقرير التقسيمات التي من المتوقع أن تكون فوائدها طويلة الأجل .



4.9 فاعلية الهيكل التنظيمي

تقوم فاعلية الهيكل التنظيمي على أبعاد أساسية ثلاثة هي إستبعاد الأخطاء التنظيمية التي تظهر في التطبيق والفهم الجيد للهيكل التنظيمي فضلاً عن تطبيق المبادىء التنظيمية المشار إليها مع مراعاة أن ما يصلح من الحلول التنظيمية إنما يعتمد دائماً على ظروف وملابسات وأبعاد الموقف القائم .
وتثور الحاجة إلى قياس فاعلية الهيكل التنظيمي عادة بمناسبة الرغبة في إعادة التنظيم إذ أن إعادة التنظيم طبقاً لأسباب موضوعية إنما تكون بمناسبة متغيرات في أهداف الوحدة أو إختصاصاتها أو أساليب وطرق العمل بها أو حجمه فيها أو تغيير شكلها التنظيمي والقانوني هذا من ناحية ومن ناحية أخرى يمكن أن تكون إعادة التنظيم بمناسبة معالجة عيوب تنظيمية قائمة .

وفي هذه الحالة الأخيرة يتطلب الأمر بالضرورة قياس فاعلية الهيكل التنظيمي بالوحدة الإدارية أما للتوصل إلى إبقاء هذا الهيكل على ما هو عليه وأما بتعديله تعديلاً شاملاً أو جزئياً بحسب ظروف كل حالة على حده .

ويتطلب الأمر وجود مقاييس موحدة تكفل الموضوعية المطلوبة عند قياس فاعلية الهيكل التنظيمي بمناسبة الرغبة في إعادة التنظيم وفق ما تقدم . 


ويمكن إعداد مؤشرات قياس فعالية الهيكل التنظيمي وتصنيفها في أربع مجموعات رئيسية تشتمل كل مجموعة على المؤشرات الرئيسية والفرعية المكونة لها وذلك وفق التصور التالي

4.9.1 : الأهداف والاختصاصات العامة

1- مدى وضوح الهدف من إنشاء الوحدة الإدارية وإتفاقه مع السياسات العامة للدولة :
• ترجمة الهدف من الأسلوب الوصفي إلى الأسلوب الكمي .
• إرتباط الأهداف الموضوعية ببرامج وجداول زمنية .
• وضع معايير ومقاييس نمطية لمراجعة الأهداف بصفة دورية .
• مدى وضوح النطاق المكاني والنوعي للأهداف .
• تناسب الأهداف مع الإمكانيات المادية والبشرية .
• وضوح الهدف لكافة المستويات الإدارية .

2- مدى ترجمة الإختصاصات العامة للهدف العام وكذا إبراز الهيكل للإختصاصات العامة :
• عدم ترجمة الإختصاصات لهدف أو أكثر من الأهداف .
• وجود إختصاصات لا ترتبط بتحقيق هدف أو أكثر من الأهداف.
• عدم ممارسة الوحدة لبعض الإختصاصات الواردة بقرار إنشائها .
• ممارسة الوحدة لإختصاصات غير واردة بقرار إنشائها .
• مدى إستيعاب التقسيمات التنظيمية لكافة إختصاصات الوحدة .
• مدى تكافؤ السلطة والمسئولية .

3- مدى الإزدواج أو التداخل أو التضارب في الإختصاصات بين مكونات الهيكل التنظيمي :
• الإزدواج ويعني به ممارسة كافة الإختصاصات أو جزء منها لتحقيق ذات الهدف بين تقسيمين أو أكثر .
• التداخل هو ممارسة جزء من الإختصاصات المسند لتقسيم ما لتقسيم آخر أو اكثر من تقسيم بينما يكون هذا الجزء المشار إليه صميم إختصاصات التقسيم الأول .


4.9.2 : التشكيل التنظيمي

1- مدى اتفاق المنهج المتخذ في تكوين التقسيمات التنظيمية أهداف الجهة وطبيعة ونوعية النشاط والإمكانية المتاحة :
• تحديد الأسس المتبعة بالوحدة لتكوين التقسيمات التنظيمية .
• علاقة أنواع تقسيم العمل المختارة بالأهداف المنوطة بالوحدة .
• تأثر إختيار أسس تقسيم العمل في تحقيق الأهداف الفرعية .

2- مدى مساهمة التنظيم في تحقيق رقابة داخلية :
• فصل تبعية التقسيمات الرقابية عن التقسيمات التي تعني رقابتها .

3- مدى ملائمة نطاق الإشراف :
• مدى تعدد المستويات الإشرافية .
• مدى الأخذ بالتخصص كأساس للتشكيل التنظيمي بالمستويات الأدنى والتكامل بالمستويات الأعلى .
• أحجام الأعمال المتماثلة ومدى تناسبها مع إعداد التقسيمات التنظيمية المنوطة بهذه الأعمال .
• مدى إنعكاس تخصصات التقسيم التنظيمي الرئيسي في تقسيمات أدنى إنعكاساً سليما ً .
4- مدى إفتعال التقسيمات التنظيمية بما لا تبرره طبيعة الإختصاصات :
• مدى التركيز في أفراد تقسيمات تنظيمية على تلك التي تخدم الهدف بطريق مباشر دون التي يقتصر إسهامها في تحققه على طريق غير مباشر .
• مدى تفتيت مكونات العمل الواحد بقصد الإسراف في إستحداث تشكيلات إدارية .
• مدى تركيز الخدمات مما يوفر الوقت والمال والجهد .
• مدى إفتقاد التكامل والترابط بين إختصاصات التقسيمات التنظيمية.
5-مدى تطابق التنظيم الفعلي للهيكل الرسمي المعتمد :
• وجود وظائف لا تقابلها تقسيمات تنظيمية واردة بالهيكل التنظيمي المعتمد لممارسة بعض المهام .
• تبعية بعض التقسيمات التنظيمية بصفة دائمة لتقسيم آخر بالمخالفة للهيكل التنظيمي المعتمد .
1- مدى إجراء تعديلات تنظيمية على الهيكل التنظيمي المعتمد :
• تقارب الفترات التي أجريت فيها تعديلات على الهيكل .
• كثرة التعديلات على الهيكل .

4.9.3 : العلاقات التنظيمية

1- مدى حاجة التنظيم إلى تكوين اللجان والدور المسند إليها :
• مدى إشتمال الهيكل على لجان .
• تحديد دور اللجنة (تنسيقية – تنفيذية – إستشارية – تحكيمية) .
• علاقات اللجان بعضها ببعض والتقسيمات الأخرى .
• أسلوب تشكيل اللجنة من حيث العدد – تمثيلها لكافة الأطراف المعنية بالموضوع / المستويات الوظيفية للأعضاء – ومعايير إختيار الأعضاء – مصدر قرار تكوين اللجنة / الأساس القانوني لتكوين اللجنة .
• نوعية اللجنة – دائمة – مؤقتة .
• عدد مرات إنعقاد اللجنة والمدة المنقضية بين الإجتماع والآخر .
• تدوين ملخص ما دار من مناقشات والرأي الذي إنتهت إليه اللجنة.
• تحديد أسلوب ووسائل تنفيذ التوصيات ومتابعة التنفيذ .
• مدى وجود أمانات اللجان .
• هل يخصص لأمانات اللجان عاملون متفرغون أم يعملون في هذا المجال بالإضافة لأعمالهم الأصلية .
2- مدى وضوح خط السلطة والمسئولية والعلاقات التنظيمية الأفقية وخطوط الإتصال في مختلف تقسيمات المنظمة :
• الإشراف الكامل ، الإشراف الفني فقط ، الإشراف الإداري فقط .
• عقد الندوات واللقاءات بين المستويات الإدارية ذات العلاقة .
• تجميع البيانات والمعلومات من خلال خط السلطة أم يجوز التجاوز عن ذلك .

3- مدى التنسيق بين التخصصات المختلفة :
• مدى الأخذ بالتكامل دون التجانس كأساس للتشكيل التنظيمي في التقسيمات الرئيسية .
• عقد الندوات والإجتماعات .
• تكوين لجان ممثل بها التخصصات ذات العلاقة .
• الأخذ بنظام ضباط الإتصال من عدمه .

4.9.4 : استخدام الخبرة الاستشارية :

1- مدى اعتماد الإدارة العليا بالوحدة على الرأي والخبرة الإستشارية :
• في شكل تقسيمات تنظيمية وعدد هذه التقسيمات .
• في شكل وظائف مستشارين .
• في شكل الإستعانة بخبراء من خارج الوحدة .
• تمارس بعض إختصاصات التقسيمات الإستشارية من خلال تكوين لجان .
• ممارسة بعض التقسيمات التنفيذية لإختصاصات تقسيمات إستشارية أو العكس .
• يتولى كل تقسيم تنظيمي إستشاري تقديم الرأي والمشورة في نطاق إختصاصاته .
• التبعية التنظيمية للتقسيمات الإستشارية لرئيس الوحدة مباشرة .
• التبعية التنظيمية للتقسيمات الإستشارية من خلال تقسيم شئون رئاسة الوحدة .
• توزيع التقسيمات الإستشارية على بعض التقسيمات التنفيذية الرئيسية بالمنظمة .

إن التطوير التنظيمي هو عملية متكاملة تشمل المنظمة كلها من خلال تخطيط محكم يستهدف رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين وتحقيق أقصى درجة من الفاعلية التنظيمية وما توفره من معلومات في التعامل مع الأفراد والجماعات وتعتبر دوائر التنظيم وطرق العمل بإختلاف مواقعها التنظيمية بالأجهزة الحكومية من أهم الدعامات الضرورية لعملية التطوير التنظيمي بالدولة .


انتهى بحمد الله

قائمة المراجع والمصادر


1. عقيلي ، ع (1996 ) : الإدارة أصول ومفاهيم ، دار زهران ، عمان .

2. الجوهري ، ع ( 1985 ) : أصول الإدارة والتنظيم ، دار الإشعاع للطباعة ، القاهرة .

3. قنصوة ، م ، رشيد ، أ ( 1984 ) : التنظيم الإداري وتحليل النظم ، الطبعة الثالثة ، دار النهضة العربية ، القاهرة .

4. الحلو ، م ( 1985 ) : علم الإدارة العامة ، دار المطبوعات الجامعية ، الاسكندرية .

5. عباس ، ع ، بركات ، ع ( 2001 ) : مبادئ علم الإدارة ، مكتبة الرائد العلمية ، عمان .

6. عقيلي ، ع ، المؤمن ، ق ( 1994 ) : المنظمة ونظرية التنظيم ، دار زهران للنشر والتوزيع ، عمان .
7. العميان ، م (2002 ) : السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال ، الطبعة الأولى ، دار وائل للنشر عمان .

8. السالم ، م ( 2000) : نظرية المنظمة الهيكل والتصميم ، الطبعة الأولى دار وائل للنشر ، عمان .

9. القريوتي ، م ( 1997 ) : السلوك التنظيمي ، الطبعة الثانية ، عمان الأردن .