Popular Posts

Friday, February 24, 2012

Health Safety and Environment الوقاية والامن الصناعي

 Health Safety and Environment 
الوقاية والامن الصناعي

مفهوم الأمن الصناعي
الأمن الصناعي هو السلامة و الصحة المهنية و لكي تتحقق السلامة يجب أن يتم العمل في ظروف آمنة بدون أي مخاطر تفوق تنفيذ برامج و خطط العمل
من أهداف الأمن الصناعي:
أهداف الأمن الصناعي أهداف وقائية بالدرجة الأولي لأنها توفر كافة الامكانيات التي تساعد علي عدم وقوع حوادث و بالتالي تمنع حدوث اصابات
أي أن من أهداف الأمن الأساسية هي:
حماية مقومات الانتاج البشري ووقاية مقومات الانتاج المادية و توفير الاحتياجات اللازمة للحفاظ علي بيئة العمل آمنة.
و لكي يتم تحقيق هذه الآهداف يجب أن نعمل علي:
1- تهيئة مكان العمل و تحسين الظروف الطبيعية و التفتيش المستمر و عمل بحوث فنية و احصائيات و دراسات و برامج تدريبية و بعض التشريعات التي تستهدف:
1- حماية العاملين من مخاطر المهنه.
2- وضع الأسس القانونية لمنع المخاطر.
3- ضمان التعويضات المناسبة في حالات العجز و بذلك أصبح من الضروري أن يكون كل مشرف أمن صناعي متخصص قادر علي تحليل مكان العمل و معرفة الأسباب الرئيسية لحدوث أي اصابة أو حادث
تحليل الأخطار في أماكن العمل
لابد أن نعرف و نحدد أولا الأهمية التي التي تعود علينا من معرفة مكان العمل .
والفائدة التى تعود علينا من التدريب على تحليل أى مكان للعمل ومعرفة الخطوات الخمس الأساسية لتحليل مكان العمل .
وعندما نبدأ العمل يجب أن نتعرف على بعض التعريفات الهامة .
تعريف العمل :
العمل هو نشاط عقلى أو عضلى أو هما معاً يكلف به العامل ويكون مسئولاً عن تبعات هذا العمل .

تعريف الخطر :
الخطر هو أى حالة غير آمنة أو ممارسة يمكن أن تؤدى إلى إصابات أو مرض أو حوادث أو تلف ممتلكات .
وبذلك يمكننا معرفة المعنى الأساسى لتحليل مكان العمل . 
الموضوع الأول
تحليل مكان العمل
هو تقسيم العمل إلى أجزاء وكل جزء يقسم إلى خطوات ويتم البحث عن الخطر الموجود بكل خطوة + علاقة كل خطوة بما سبقها والبحث عن الحل السليم لتلاشى هذا الخطر أو علاج هذه الأخطار .
وهنا لابد أن نعرف
لماذا كان تحليل مكان العمل أكثر إيجابية من الفحص عن طريق التجول بحثاً ؟
تحليل مكان العمل استخدم للتعرف على الخطر والتحذير منه وتدريب العمال على تلاشى هذا الخطأ . وساعد تحليل مكان العمل على وضع أساس للأداء قياس وساعد على عمل معايير قياسية للعمليات على أساس مقبول أمنياً وباستخدام معدات الآمان الشخصية والأخذ فى الاعتبار معلومات العاملين عن متطلبات العمل .
مجموعة العاملين فى العمل الجدد حديثى العمل 50% من المعاقين .
لماذا تكون أغلب إصابات العمل للعاملين الجدد ؟
وذلك لثلاث أسباب رئيسية وهامة
1- قلة المعلومات .
2- قلة الملاحظة عن ما هو مقبول وغير مقبول .
3- التدريب الذى يتضمن خبرات أمنية .
أى يجب أن يكون الذى يقوم بالتدريب ذو خبرة عالية .
* تحديد درجة الخطر *
دائماً تكون قوة ملاحظة صاحب العمل مختلفة عن قوة ملاحظة العمال .
فعندما يرى العامل الخطر ويريد من صاحب العمل إنهاء هذا الخطر لأنه يشكل خطورة عليهم . قد يرغب صاحب العمل لإزالة أسباب الخطر بسرعة ويسبب هذا تأخر فى حالة الإنتاج .
وهناك بعض الأسئلة التى يجب أن يجيب عليها صاحب العمل .
الأسئلة هى :
1- هل هناك مشكلة فعلية .
2- حجم هذه المشكلة .
3- وضع الحلول والخيارات المقترحة لحلها .
4- اختيار أحسن وأفضل الحلول .
5- من سيقوم بالحل .
6- الوقت اللازم .
7- كم سيتكلف .
8- تدريب العمال على الوضع الجديد .
ما هو التعرض
التعرض هو:
دخول العامل أى مكان خطر بدون علمه .
لابد من معرفة الخطوات الخمس الأساسية لتحليل أى مكان عمل .
خطوات تحليل مكان العمل
الخطوة الأولى : مراقبة العمال أثناء العمال .
الخطوة الثانية : تقسيم العمل إلى خطوات .
الخطوة الثالثة : وصف الأخطار فى كل خطوة .
الخطوة الرابعة : وضع الإجراءات الوقائية .
الخطوة الخامسة : وضع إجراءات التشغيل الأمن .
وسوف يتم شرح وتفسير كل
خطوة وماذا يتم فيها 
الموضوع الثانى
 التحقيق فى حوادث العمل 
الأهداف الرئيسية للتحقيق فى أى حادث هى
1- جمع المعلومات المفيدة .
2- تحليل الحقائق المحيطة بالحادث .
3- كتابة التقرير عن الحادث .
ويتم عمل دورات تدريبية للمساعدة على اكتساب المهارة اللازمة لإجراء التحقيق فى حوادث العمل والخبرة تنمى هذه المهارة ، وبعد حضور هذه الدورة يجب أن يكون المتدرب قادر على :
1- وصف الأسباب الرئيسية لأى حادث .
2- مناقشة مسئوليات صاحب العمل التى تتعلق بالتحقيق .
3- إجراء الست خطوات اللازمة للتحقيق فى أى حادث
الخطوات الست 6 للتحقيق فى الحوادث
1- تأمين موقع الحادث .
2- جمع الحقائق عن ما حدث بدقة .
3- ترتيب الأحداث .
4- تحديد الأسباب .
5- اقتراح الحلول المناسبة .
6- كتابة التقرير .
وسوف يتم شرح كل خطوة على حدة .
الأماكن المغلقة مثل:
البلاعات و الأواني و التنكات و قطاعات السفن و أماكن التخزين و التي يكون لها فتحة دخول محدودة مما يجعل الدخول لها في غاية الصعوبة إلا علي الذين قاموا بتدريب كافي علي دخولها و الأخطار بالأماكن المغلقة ممكن أن توجد في القاع فيصعب أزالتها أو قد تنشأ بعض الأخطار من العمل الذي سوف يتم داخل المكان بسبب بعض المواد و المعدات الكهربية.
عند الدخول إلى أي مكان مغلق يجب أن يتم اختبار الهواء بنفس الترتيب الآتي:
1-نسبة الأكسيجين الموجودة.
2-وجود مواد أو أبخرة أو أتربة قابلة للاشتعال أو الانفجار.
3-وجود مواد سامة.
الأخطار التي توجد في مكان مغلق:
1- المعدات و الأجزاء الكهربية.
2- المعدات الميكانيكية.
3- أخطار الضوضاء.
4- أخطار الأشعات.
5- الحشرات.
واجبات طاقم العمل في المكان المغلق:
ما هي خطة تدوين أي تصريح لمكان مغلق:
1-الإجراءات اللازمة لمنع دخول أي دخول أي شخص غير مسئول.
2-تقييم جميع الأخطار قبل الدخول.
3-تنفيذ عملية الدخول بكل أمان.
4-الإمداد بجميع م.و.ش و أجهزة المراقبة و الفحص.
5-تقييم التصريح قبل و أثناء الدخول بالمكان.
6-وجود أحد المراقبين و معه الإجراءات اللازمة لدخول المكان.
7-تدريب جميع العاملين التدريب اللازم و الكافي و هذا حسب كل مكان.
8-تطوير عمليات الإنقاذ و الطوارئ.
9-يجب أن يحتوي علي إجراءات تنفيذ التصريح} استخدامه – إلغاؤه – تأجيله{ أي كل ما يخص هذا التصريح.
10-تنسيق إجراءات الدخول لأصحاب العمل(عمال لحام – عمال تركيب – عمال طلاء ).
11-يحتوي علي إجراءات غلق المكان.
12-مراجعة التقييم كلما أردنا ذلك أي في خلال عام.
13-مراجعة التصريح السنوي من الأقدم إلى الأحد

Thursday, February 23, 2012

نظرية x و y و تطبيقاتها في مجال ادارة الموارد البشرية

نظرية x و y و تطبيقاتها في مجال ادارة الموارد البشرية



نظرية X وY لدوجلاس ماك عريغور :

ركز دوجلاس ماكجروجر على أهمية فهم العلاقة بين الدافعية وفلسفة الطبيعة البشرية، وقد بنى نظريته على أن معظم المديرين يميلون إلى وضع الافتراضات عن العاملين معهم، واختيار الأسلوب المناسب لدفعهم من خلالها، وبناءً على هذه الافتراضات فقد قسم ماكجروجر العاملين إلى مجموعتين أطلق عليهم الرمزين (x,y) "حتى لا يحكم على المضمون إذا كان جيدا أو رديئا أو متششددا أو متساهلا، و إنما لأنهما يمثلان موقفين مختلفين"(1) وحدد لكل منهما الملامح الرئيسية نعرضها كالآتي (2):


نظريــة X :


1. الإنسان كسول بطبيعته و لا يحب العمل .
2. خامل و لا يريد المسؤولية في العمل.
3. يفضل الفرد دائما أن يجد شخصا يقوده و يوجهه و يشرح له ماذا يعمل.
4. العقاب أو التهديد بالعقاب من الوسائل الأساسية لدفع الانسان على العمل ، أي أن الانسان إنما يعمل خوفا من العقاب و ليس حبا في العمل.
5. لابد من الرقابة الشديدة و الدقيقة على الإنسان لكي يعمل حيث لا يؤتمن الفرد على شئ هام دون الرقابة.
6. أن الأجر و المزايا المادية الأخرى هي أهم حوافز العمل.
هذه الفلسفة x " هي امتداد لفلسفة العصا و الجزرة التي قامت عليها النظرية التقليدية في الإدارة حيث أن الإدارة هي التي تملك التحكم في مختلف العمليات من توظيف و أجور و تدريب و مكافآت... و هي جميعها لا تخرج عن كونها الجزرة التي يسعى العامل للحصول عليها مقابل أدائه لعمله ، في حين أن التراخي في الأداء يحول هذه العمليات إلى عصـا تستخدمها الإدارة للضغط على الأفراد."(3)
و هذه النظرة الظالمة لسلوك الإنسان كانت هي الشائعة في الإدارة التقليدية إلى أن أثبتت العلوم الاجتماعية بطلانها كنتيجة لتجاربها الكثيرة حول سلوك الفرد و الجماعات.

نظريــة Y :


 تخالف هذه النظرية أولا تلك الاقتراحات في السلوك البشري و التي وردت في نظرة x و التي وتصف المورد البشري بصفات ظالمة ليست من طبيعته تللك النظرية التي تنكرت للجانب الإنساني في الإنتاج و تناست دوافع العاملين نحو العمل و التي تشكل أساس السلوك الانساني.
إن هذه النظرية إلى جانب إيمانها بدوافع العمل و حاجات العمال ، فإنها تحاول تقديم افتراضات أخرى تفسر بعض مظاهر السلوك الإنساني و هي (1) :


1. إن الجهد الجسمي و العقلي الذي يبدله العامل في العمل هو شيء طبيعي كاللعب و الراحة . ‘ن العمل ( معتمدا على ظروف يمكن مراقبتها) يمكن أن يكون مصدر رضا و لذلك سوف يتم إنجازه و بشكل تطوعي، كما يمكن أن يكون مصدر عقوبة و بذلك يتم تجنبه إذا كان ذلك ممكنا.
2. إن الرقابة الخارجية و التهديد بالعقاب ليسا الوسيلة الوحيدة التي تدفع العاملين لبذل الجهد من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية ، إذ أن العامل سوف يقوم بممارسة الرقابة الذاتية و التوجيه الشخصي من أجل انجاز الأهداف التي التزم به.
3. إن العنصر البشري ( و تحت ظروف عادية) يعرف كيف يبحث عن المسؤولية و ليس فقط قبولها.
4. في ظروف الحياة الصناعية الحديثة فإن الطاقات الكامنة للعنصر البشري قد تمت الاستفادة منها بشكل جزئي.
5. يعمل الإنسان ملا في الحصول على المكافأة لا خوفا من العقاب. إن أهم مكافأة للفرد على سبيل المثال هي الرضا الشخصي و إشباع حاجة تحقيق الذات و الذين قد يحققهما في عمله الذي يقوم به.
هذه هي اقتراحات نظرية Y التي ترتكز على القيادة الإدارية من خلال الدافعية بالأهداف و من خلال السماح للمرؤوسين لتحقيق الرضا الشخصي م دامت تساهم و تؤدي إلى تحقيق أهداف التنظيم.


التطبيق العملي لنظرية (x,y) :
يمكن للمديرين والموظفين أن يستفيدوا من مبادئ x,y في دفع العاملين من خلال تحليلهم لشخصية هؤلاء العاملين وتحيد العاملين الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (x) والآخرين الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (y).

- فعلى سبيل المثال:
يعتمد المدير على الحافز المادي بشكله الإيجابي والسلبي (المنح والمنع) في تحفيز العاملين الذين تنطبق عليهم النظرية (x).
أما الذين تنطبق عليهم أفكار النظرية (y) فيتم الاعتماد على الحافز المعنوي في تحفيزهم من خلال تشجيعهم على المشاركة والإنجاز وتحقيق الذات.
مع العلم أنه لا يمكن الجمع بين هاذين المدخلين لأن كل واحد منها يعتمد فلسفة مناقضة للآخر تماما، الأول (x) متشائمة متشددة و الثاني (Y) مرنة و متفائلـة.


المراجع :
1. علي غربي : إدارة الموارد البشرية ، منشرات جامعة منتوري قسطينة ،2003
2. مصطفي نجيب شاويس : إدارة الأفراد ، الأردن

الإدارة الافتراضية مهارات القيادة والاتصالات والتفاعل عن بعد

الإدارة الافتراضية مهارات القيادة والاتصالات والتفاعل عن بعد 

 

 

الإدارة الافتراضية :

          تجمع الإدارة الافتراضية بين الإدارة عن بعد من ناحية والإدارة عن قرب من ناحية أخرى ، فهى تعتمد على الأرقام والنتائج بسبب غياب العلاقات الإنسانية المباشرة . إلا انها أيضا تعتمد على التفاهم والثقة التى يضعها المدير فى الموظفين الذين يقودهم دون أن يعرفهم وربما دون أن يراهم .
 
بيئة العمل البديلة

          بيئة العمل البديلة هى العالم الافتراضى الذى يتواجد فيه الموظفون بأعمالهم . وليس بأجسامهم . وفى هذه البيئة يتم الربط بين الموظفين بوسائل الاتصال المختلفة . وذلك بهدف توجيه إنجازاتهم والتنسيق بينها لتصب فى مواقعها دون الحاجة لتواجدهم الجسمانى أو المكانى . فعندما يرسل لك مدير المبيعات ، وترد عليه بتعليقاتك وتوصياتك ، دون أن تراه ، فهذا أحد أشكال العمل الافتراضى .
 
من الإدارة المكانية .. إلى الافتراضية

          المكان هو البعد المادى الذى نحيا ونتحرك ونعمل فيه ، فهو يمثل غرف الاجتماعات التى تجتمع فيها بالموظفين ، والمكاتب التى نجلس إليها لنعمل ، والأصوات التى ترسلها إلى آذان الآخرين لتبلغهم برسائلنا الشفهية ، ووجودنا فى هذا البعد المكانى يمدنا بنمط محدد من الإدارة المكانية . وتختلف الإدارة المكانية عن الإدارة الافتراضية التى يفرضها علينا العالم الافتراضى ، الذى يتكون من شبكات الاتصال الإليكترونية . وذلك كما يلى :
·    هناك سعة محددة لغرفة الاجتماعات ، بحيث أنها لا يمكن أن تستوعب إلا عددا من الحضور بينما تستوعب الوسائل الإليكترونية أعدادا هائلة من الحضور الافتراضيين الذين يمكنهم أن يتسلموا نفس الرسالة ، فى نفس الوقت.
·    يلتزم كل فرد فى الحضور المكانى الحقيقى بدوره فى الحديث والتعليق والإضافة إلى النقاش . لا يلتزم الحاضرون الافتراضيون بأية أدوار . بل تمنح الإدارة الافتراضية الحاضرين إمكانية التعليق والتفاعل وقتما يشاءون ، لدرجة أن ذلك قد يسبب عديداً من المفاجئات للإدارة التى يجب أن تكون جاهزة لذلك فى كل وقت .
·    فى الإدارة المكانية تنفض النقاشات أو الاتصالات بخروج الحضور من المكان ، بينما فى الإدارة الافتراضية لا تنفض النقاشات ولا الاتصالات بخروج الحضور من وسيلة الاتصال . فالرسائل تظل معلقة، وتبقى موضع اهتمام وقراءة وإعادة قراءة . من هنا عليك التدقيق فى صياغة رسائلك الإليكترونية التى ترسلها للآخرين .
·    المجتمع المكانى يفرض على الحضور قيودا عديدة فى الولاء والرأى . بينما يفسح المجتمع الافتراضى مجالاً أكبر للتخلى عن الولاء الضيق للإدارة الشخصية المباشرة والتعبير عن الرأى .
·    تسقط كثير من المخاوف التقليدية فى المجتمع الافتراضى . فالمدير فى المجتمع الافتراضى يكون أكثر عرضة للهجوم والتمرد عنه فى المجتمع المكانى . وبذلك فإن الإدارة الافتراضية تتطلب من المديرين أن يكونوا أكثر علما وفهماً مما هم عليه فى البيئة المكانية .

المنظمة الافتراضية والمنظمة التقليدية

          تقدر الاحصائيات عدد الموظفين الافتراضيين الذين يعملون داخل فضاء بيئة العمل البديلة فى أمريكا وحدها بما لا يقل عن 30 مليون موظف . وقد أجرى مسح على عينة كبيرة منهم فجاءت النتيجة أن 87% منهم يؤكدون ارتفاع انتاجيتهم فى العالم الافتراضى عما كانت عليه فى العالم الحقيقى .
          فى المنظمة الافتراضية تتزايد أعداد الموظفين المؤقتين وغير الدائمين . عما كان عليه فى المنظمة التقليدية .
          وفى الشركات الافتراضية لا تصح غالبية توقعات الموظف التقليدى عن الأمان الوظيفى ، ولا تصح أيضا افتراضات المديرين التقليديين عن وجوب تمتع الموظف بالولاء للشركة .
 
الفرق بين الرسالة الإليكترونية والرسالة التقليدية

          الرسائل الإليكترونية والافتراضية هى التى تتم عبر وسائل الاتصال الإليكترونى . أما الرسائل التقليدية المباشرة فهى تتم وجهاً لوجه . وتقع الاتصالات الهاتفية فى منتصف المسافة بين الاتصالات الافتراضية والمباشرة . والفرق بين الرسائل الإليكترونية والرسائل التقليدية المباشرة . هو كما يلى :
1)      الرسائل الإليكترونية أكثر وحدة وتناسقا :
يمكنك أن تقول ما تشاء عبر الهاتف أو فى الاتصالات وجها لوجه ، فهذه الاتصالات تمكنك من استغلال ما يسمى بالخاتمة .
أما فى الاتصالات الإليكترونية لا يمكنك تغيير كلمتك كما فى الاتصالات التقليدية . بل يجب أن تتمتع رسالتك الإليكترونية بقدر من الوحدة بين الخاتمة والمقدمة وما بينهما .
فإذا وجدت نفسك فى الخاتمة تقول شيئاً لم تكن تعتزم قوله فى البداية ، فإنك تضطر إلى الرجوع إلى المقدمة لتغييرها .
وفى الرسائل الإليكترونية لا أحد يستوقف أفكارك أو يقاطع استرسالك . فهى تحمل كل أبعاد شخصيتك ( المرسل ) ولكنها لا تحمل كثيراً من المرسل اليه ( المتلقى ) .
2)      الرسائل الإليكترونية أقل انفعالا وأكثر احترافا :
تولد الرسالة الإليكترونية انفعالات عصبية أقل بكثير من تلك التى تولدها الرسالة المباشرة. تمكنك الرسالة الإليكترونية من إعطائها قدرا أكبر من التركيز الذهنى عما يحدث فى الرسالة المباشرة .
وهى أقرب إلى الاحتراف والمهنية من الرسالة المباشرة . فإذا أحسست بتوتر العلاقة بينك وبين أحد زملائك أو مديريك أو مرؤوسيك ، فمن الافضل أن تخاطبه برسائل افتراضية ، وليست مباشرة . لأنها أقل انفعالا وأكثر موضوعية .
3)      الرسائل الإليكترونية أوسع انتشاراً وأشد خطراً :
يمكنك دائما إنكار مضمون رسائلك التقليدية . كما يمكنك أيضا إعادة تفسير معنى رسائلك التقليدية وتأويلها وتحميلها مالا تحتمل لدى الأشخاص الذين سمعوك بآذانهم . ولكن لا يمكنك ذلك فى حالة الرسائل الإليكترونية .
فالرسالة الإليكترونية تعتبر دليلاً دامغاً ومسجلاً على أنك قلت ما كتبت . ولا يمكنك إنكاره .
اعلم أن رسالتك الإليكترونية ليست ملكاً لك . بل هى ملك لمتسلمها ( متلقيها ) . افترض دائما أنه قد يرسلها إلى أى طرف آخر دون علمك ، فعليك ألا تضمن رسالتك ما يمكن أن يضرك . واقصر طريق لتجنب ذلك هو الالتزام .

 ما هى الشركة الافتراضية

          فى أكتوبر عام 1991 ، وضع الطالب ( لينوس تورفالدز ) البالغ من العمر 21 عاما على شبكة الإنترنت أول ثمار ابتكاره الجديد . كان ( لينوس ) يدرس الكمبيوتر ، وابتكر لتوه برنامجاً لإجراء الحسابات المؤسسية والأكاديمية أسماه باسمه ( لينوس ) .
          أتاح ( لينوس ) تنزيل برنامجه مجاناً لكل من يرغب فى ذلك وطلب من الجميع اختباره وتجربته وتعديله كلما تراءى لهم ذلك ، مقابل إعلامه بالنتائج والمقترحات .
          بالفعل تمكن المستخدمون لبرنامج ( لينوس ) من تطويره ومعالجة العديد من مشكلاته واستمرت عملية التطوير والتعديل 3 سنوات ، ليصبح بعدها هذا البرنامج هو المعروف الآن باسم ( يونيكس ) والذى أصبح بفضل التطوير المستمر من أهم البرمجيات المؤسسية على الاطلاق . 
          تخيل لو أن الطالب ( لينوس ) توجه ببرنامجه إلى إحدى الشركات الكبرى مثل ( آى بي إم ) . وطلب منها تطويره . فما الذى يمكن أن يحدث ؟ .
          إذا افترضنا أن الشركة وافقت على البرنامج فوراً ، فمن المتوقع أن يتم تخصيص ميزانية محددة لتطويره ، ويتم إسناد هذه المهمة إلى فريق متخصصين من المهندسين الذين سيتقاضون رواتبهم من الشركة. بعد ذلك سيأتى دور التخطيط والتنفيذ والمتابعة واجتماعات لجان الجودة ... الخ . وكل هذه الأنشطة ستحتاج إلى مصروفات وميزانيات . وما هى النتيجة المتوقعة فى النهاية ؟ هل كانوا سيصلون إلى نفس النتيجة التى اهتدى إليها الطالب الشاب وعدد ممن لا يعرفهم إلا بشكل افتراضى ؟
          هذا هو المقصود بالشركة الافتراضية .

بين الشركة الحقيقية والشركة الافتراضية

1)     الشركة الافتراضية هى ما قام به ( لينوس ) لتطوير برنامجه ، أما الشركة الحقيقية فهى (أي بي إم) .
2)  الشركة الافتراضية لا تتحمل مصروفات تذكر ، رغم أنها تنتج وتطور ، الشرة الحقيقية تتحمل مصروفات فى كل لحظة حتى ولو لم تنتج أو تطور .
3)  فى الشركة الافتراضية يجتمع الأفراد حول فكرة ما وهدف مشترك وبكامل إرادتهم الحرة . فى الشركة العادية يجتمع الموظفون من أجل الراتب والمنصب والأمان الوظيفى والاجتماعى أولا ، وليس من أجل فكرة أو قيمة معنوية .
4)  تعتمد الشركة الافتراضية على الفرد . تعتمد الشركة الحقيقية على النظام ، وكثيرا ما يخرق الأفراد هذا النظام فنضطر إلى إعادة بنائه من جديد .
5)  فى الشركة الافتراضية أنت مشغول بتجميع وتنسيق جهود الأفراد لتحقق ما تصبو اليه من إنجاز . فى الشركة الحقيقية أنت مشغول بإطفاء الحرائق وفض الصراعات ومعالجة الأخطاء وتقليص النفقات ، فلا تجد وقتاً للإنجاز .



حقيقة الشركة الافتراضية

          رغم تعارض مصطلح ( افتراضى ) مع مصطلح (حقيقى) إلا أن للشركة الافتراضية جوهرا حقيقيا . فأى شركة هى فى حقيقتها تنظيم مؤسسى ذو آلية محددة لتنسيق وتوحيد الجهود باتجاه غرض مشترك ومحدد .
          العجيب أن هذا ينطبق على الشركات الافتراضية أكثر مما ينطبق على الشركات الحقيقية . فهناك شركات حقيقية كثيرة تفشل فى صياغة آلية أو نمط لتنسيق الجهود بها . كما يغيب عنها الهدف المشترك وتتضارب المصالح فيها فتفشل ، دون أن تشعر الإدارة بضرورة التغيير .
          فى الشركة الافتراضية يصعب حدوث مثل هذا الفشل . فهى تختفى وتتوقف عن الوجود فى نفس اللحظة التى يختفى فيها الهدف المشترك . لأن الفشل يقاس بزيادة المصروفات عن القيمة المضافة المتولدة . وداخل الشركة الافتراضية لا توجد فى الأصل اية مصروفات جديرة بالذكر . فمهما ضعفت القيمة المضافة المتولدة ، فإن الشركة الافتراضية تظل رابحة . 

إفتراضات خاطئة عن العالم الافتراضى

          زادت فى الآونة الأخيرة جاذبية الفضاء الافتراضى ( التخيلى ) لدى العديد من المديرين . فاندفع كثير منهم للأخذ بها انطلاقا من افتراضات خاطئة ، ومنها :
1)      الفضاء التخيلى يصلح لكل الشركات :
هذا افتراض خاطئ ، فالفضاء التخيلى أو الواقع الافتراضى لا يصلح لشركة إلا إذا تخلصت تماما من الأمية الإليكترونية بين الموظفين .
2)      الفضاء التخيلى يسهل عملية الهندرة :
يعتقد بعض المديرين أن الهندرة ما هى إلا تقليص أعداد الموظفين الدائمين ، وزيادة أعداد الموظفين المؤقتين والعاملين عبر الفضاء التخيلى . ولكن الأمر ليس بهذه البساطة . فلكى يحدث التوافق بين الهندرة والواقع الافتراضى . يجب أن تكون نفقات الاتصالات وإقامة العالم الافتراضى أقل من رواتب الموظفين الافتراضيين . ويجب ألا تكون هناك حاجة ماسة لتواجد هؤلاء الموظفين فى أماكن العمل الحقيقية . وإلا فإن الواقع الافتراضى سيعرقل عمليات الهندرة وإعادة الهيكلة ويضيف مزيدا من التكاليف .
3)      الفضاء الإليكترونى يسهل الاتصال بين الموظفين والمؤسسة :
ليس بالضرورة ، فكثيرا ما يؤدى سوء تخطيط الفضاء الافتراضى إلى سوء الاتصالات بين الموظفين والشركة ، فعدم تواجد الموظفين باشخاصهم فى مكان واحد يضعف الروابط الاجتماعية بينهم من ناحية ، وبينهم وبين الشركة من ناحية ثانية .
4)      الفضاء الافتراضى يعتمد على تقنيات اتصال ومعلومات عالية :
ليس صحيحاً أن شراء بعض أجهزة الكمبيوتر والاتصالات يقيم عالما أو مؤسسة افتراضية . جوهر المؤسسات الافتراضية هو المحتوى الذى يتم تداوله وتطويره وإدارته وتشغيله .
 

البصيرة الافتراضية :

تتعامل البصيرة العادية مع الواقع بقوانينه الطبيعية الثابتة ، وتتعامل البصيرة الافتراضية مع الواقع المتخيل بقوانينه الإليكترونية والاتصالية التى تتغير كل يوم . يحتاج المدير الافتراضى إلى اكتساب هذا النوع الجديد من الاستبصار . أو قرون الاستشعار . وهذه بعض الأفكار التى قد تفيد فى تكوين بصيرة افتراضية نافذة .
v       اهتم بالدقة وتحليل المعلومات أكثر من العناوين والكلشيهات . فقبل أن ترد مثلا على البريد الإليكترونى ، يجب أن تعرف كل الأطراف التى تلقت نفس الرسالة .
v       لا تلم موظفا لأنه أرسل لك رسالة إليكترونية تافهة . لابد من تشجيع كل أنماط الاتصال لأن النظام الإليكترونى مؤهل لاستيعاب الكيف والكم . فعندما يتعلق الأمر بالاتصالات الإليكترونية يصعب التمييز بين المهم والعاجل .
v       انشر المعلومات غير السرية على شبكة المعلومات والاتصالات الداخلية حتى لا يضيع الموظفون الوقت فى البحث عنها . ولكى نحد من السلطات غير الشرعية لكثير من مديرى الوسط الذين يتعمدون إخفاء المعلومات .
v       غير أنماط وهيكلية الإدارة بسرعة كبيرة . أعد توزيع الصلاحيات وافتح قنوات تدفق المعلومات . فالإدارة الافتراضية تقوم على الشفافية والتغيير المستمر . وهى ضد الإدارة الهرمية والاتجاهات الأحادية فى الاتصال .
v       لتكن أولوياتك الإدارية كما يلى : المعلومات والمعرفة أولا . الشبكة والاتصال ثانيا . الشركة والأداء ثالثا . الموظفون رابعا . فلا تسمح لأحد أن يحتكر المعلومة أو يملك مفاتيح الشبكة ، لأن الشبكة أهم من الموظفين . لماذا ؟ لأن الموظفين يختفون أو هم غير موجودين بدون الشبكة .
v       لتشجيع الابتكار ، اسمح بارتكاب الأخطاء ، لأن الوقوع فى الخطأ أقل خطرا من الخوف منه . الوقاية تعنى المنع ، والمنع يؤدى إلى الإخفاء والإخفاء يؤدى إلى الجهل والجهل يؤدى إلى تكرار نفس الأخطاء . بينما يؤدى الخطأ الافتراضى إلى التعلم الذى يؤدى فى النهاية إلى الخبرة .
v       ركز فى الثواب والعقاب على الأهداف وحدها ، دون العلاقات أو النوايا . فى مرحلة الإدارة التقليدية يتأثر المدير بالتفاعل المباشر مع الموظفين . فى الإدارة الإليكترونية ينصرف الاهتمام إلى النتائج والأرقام ، لا إلى المظهر الخارجى . فالإدارة الافتراضية تنهى عصر القيادة والتأثير بقوة الشخصية. وتدير بالقيادة الرقمية بعيدا عن تأثير النوع والجنس واللون والمظهر .
v       ستحتاج لمواهب متعددة ومتنوعة لأنك ستحتاج إلى أداء أكثر فى مهمة فى نفس الوقت . المهارة الاساسية للمدير الافتراضى هى تعدد المهارات والمهام والأفكار . لقد مضى زمن التركيز على مهمة واحدة أو التميز من خلال مهارة فريدة .   






هل تحل الفرق الافتراضية محل فرق العمل فى المنظمات ؟

من الصعب الرد على هذا السؤال خاصة وأن الفرق الافتراضية حولها الكثير من التساؤلات ، التى تتعلق بـ :
·       إمكانية التحكم فى مستوى الجودة المقدمة .
·       شكل الالتزام القانونى الذى يمكن أن يحمى المنظمة .
·   درجة التحكم فى سرية البيانات الخاصة بالمنظمة ، مما يجعل بعض الصناعات من الصعب تخيل أن تتحول الى استخدام الفرق الافتراضية مثل صناعة البنوك والأدوية .
·       كيفية خلق الالتزام الأدبى لدى العاملين .
ورغم هذه الصعوبات فإن الفرق الافتراضية تتنامى بسرعة ، لكنها لن تحل محل فرق العمل العادية والتى تقوم بالعبء الأكبر فى تشغيل المنظمات ، ولكن مع زيادة التحول الى المنظمات الافتراضية يقل الاعتماد على الفرق العادية التى تعتمد على الاتصالات المباشرة بين الأفراد .





المصدر: عزة الجوهرى عبد الحميد.

Remote Administration الإدارة عن بعد

الإدارة عن بعد 

لم يعد بُعد المسافة عائقاً أمام الإدارة في العصر الحالي لإنجاز كافة مهامها بالسرعة والدقة المطلوبة..

فليس للمكان حاليا دور ملموس وحاسم في ممارسة كافة المهام والواجبات.. فمع تقارب المواقع نتيجة للتقدم التقني والتكنولوجي المذهل طرأت الكثير من التغيرات في عالم الإدارة الرحب والفسيح.. وتبدلت الأساليب فأصبح المستحيل ممكنا والخيال واقعا وبإمكان المدير أو المسؤول عن الإدارة سواء كان في قطاع خاص أو حكومي أن يتحرك في كل اتجاه.. ومن أي دولة أو منطقة أو مدينة.. ومن أي جهة داخل المدينة يستطيع إدارة دفة العمل.. وعقد الاجتماعات.. وإبلاغ التوجيهات.. والحصول على المعلومات.. والتخطيط وتوزيع الأدوار.. الخ.

ببساطة يمكن إدارة جلّ الفعاليات عن بعد.. والحد من تحكم المكان في الإنجاز.. وتحقيق المردودات والعوائد المجزية.. ولذا يمكن النظر إلى هذا الأسلوب من الإدارة بمنظور استثماري.. والسعي لترشيد النفقات.. واختصار الجهد والوقت.. وتقليل المصروفات.. وتبادل الخبرات والمعلومات مع الجهات الأخرى.. والمؤسسات المتخصصة داخل الوطن وخارجه.. والكوادر الاستشارية المتميزة.. واختيار الكفاءات المؤهلة من أي مكان في العالم.

الوسائط المستخدمة في الإدارة عن بعد وسائل تقنية بحتة.. ومن أبسطها الهاتف النقال (الجوال) (mobile) حيث يمكن إجراء المكالمات وبث الرسائل النصية (sms).. والوسائط المتعددة (mms).. وتوظيف البريد الإلكتروني لتبادل التعاميم والخطط والبرامج والملفات واستقبال الشكوى من المراجعين أينما كانت مواقعهم.. وإتاحة الفرصة لهم لمتابعة معاملاتهم.. وإرسال محاضر الاجتماعات واستقبال الملاحظات عليها في نفس اللحظة.. وتبادل البحوث وأوراق العمل ونشرها على المواقع الإلكترونية.. وتثبيت جداول المواعيد. ويمكن الاستفادة من جهاز الفاكس (fax) في تنفيذ معظم العمليات التي لايمكن إتمامها عبر البريد الإلكتروني أوفي حالة عدم توافر(النت).

وتأتي تقنية الفيديو كونفرنس (video conferences) أو ما يسمى بالبث المباشر كأفضل التقنيات على الإطلاق لإدارة الاجتماعات من أي موقع.. ومشاركة خبراء ومتخصصين من مختلف دول العالم.. والاستفادة من الخبراء والمستشارين وهم في بلادهم دون الحاجة لجلبهم ودفع آلاف الريالات.. وإجراء المقابلات الشخصية مع من يتم اختيارهم من أماكن بعيدة عن المقر الرئيسي للإدارة.. وتنظيم الدورات التدريبية بالبث من المقر الرئيسي إلى المناطق الأخرى أومن أي دولة ويمكن قيام خبير بإلقاء محاضرة أو تدريب وهو في مقره دون حضوره.. كما يمكن متابعة المؤتمرات الداخلية والخارجية دون الحاجة إلى إرسال الوفود وصرف المزيد من التكاليف.

كل ما يلزم الإدارة لتطبيق هذا الأسلوب بكفاءة هو توفير الأجهزة من هواتف نقالة وأجهزة حاسب آلي وفاكس لكل موظف مع ربط الحاسب بالانترنت وبما يمكن المدير وموظفيه من ممارسة الأدوار الإدارية ومن أي موقع كان ويفضل أن تكون الأجهزة محمولة.. بحيث يسهل نقلها وتركيبها في مختلف الأمكنة.
في هذا العصر لا تحتاج الإدارة إلى أرشيف وأوراق وملفات تحتل أجزاء كبيرة ومساحات واسعة من مباني المنشأة.. ولا لسجلات ضخمة يكسوها الغبار.. ولا تفلح الجهود للبحث عن المعلومات في ثناياها إلا بعد ضياع كل الأوقات.

كما أن من مميزات هذا الأسلوب الإداري عدم إلزام الموظفين بالتواجد المكاني فهو أسلوب يتسم بالديناميكية والمرونة وقلة التكاليف.. ولذا يلجأ إلى توظيف الخبراء والمستشارين واستقبال أعمالهم دون شرط حضورهم.. والاستفادة من هذا الأسلوب في استحداث وظائف لمدخلي بيانات ومشغلي أنظمة عن طريق التقنية دون إلزامهم بدوام رسمي.

Electronic administration الإدارة الكترونية

Electronic administration الإدارة الكترونية 


* مدخل:

بما أنّ موضوع "الإدارة الالكترونية" من المواضيع الحديثة المطروحة على الساحة الإقليمية و الدولية, كان من الطبيعي أن نجد اهتماما لدى العديدين في الحصول على معلومات وفيرة عنه. لكنّ الملفت للنظر انّ معظم المعلومات المتوافرة حوله تتحدث عن "الحكومة الالكترونية".

و في إطار تدقيقنا في هذا المصطلح, وجدنا أنّ أصل هذا المصطلح مشتق من الكلمة الإنكليزية   " "e-government, لكن خلال نقل هذا المصطلح إلى العربية لم يتم مراعاة المعنى, فترجم هذا المصطلح بحذافيره أي بشكل جامد. و نحن اذ ننصح باستخدام مصطلح "الإدارة الالكترونية" ""e-management بدلا من مصطلح "الحكومة الالكترونية" خاصة في منطقتنا العربية و الإقليمية لعدة أسباب منها:

- أولا: أنه عند ذكر مصطلح "الحكومة" يتبادر إلى ذهن المستمع العمل السياسي على الرغم من أنّ عمل الحكومة لا يقتصر على العمل السياسي و إنما الإداري أيضا, و لكن الغالب يبقى السياسي, و هذا لا يتوافق مع شمولية المصطلح, لذلك من الأفضل و الأسلم استخدام مصطلح "الإدارة".

- ثانيا: أنّ تعبير الحكومة هو تعبير محدود بحد ذاته (سواء بنفسه أو بعلاقاته) لأنّه يعبّر عن مجموعة من الأشخاص و العلاقة لا تكون مع جميع الناس و إنما مع مؤسسات و هيئات محددة  و معلومة على عكس مصطلح الإدارة الذي يعبّر عن إطار مفتوح و واسع يطال جميع المستويات في الدولة و يشمل جميع الناس في علاقاته.




في الواقع, إنّ الذين يطرحون مفهوم "الحكومة الالكترونية" "e-government" و ينزّلونه مكان مصطلح الإدارة الالكترونية غاب عن بالهم انه لا تستطيع أي حكومة في العالم القيام بجميع الأعمال الموكلة إليها عن طريق الانترنت أو الانترانت* .إذ أنه لا يمكن لأي حكومة أن تدير موارد بلد ما و تحوّل عملها بالكامل إلى عمل عن طريق الانترنت.

و على العموم فالإدارة الالكترونية "e-management" هي بكل بساطة الانتقال من إنجاز المعاملات و تقديم الخدمات العامة من الطريقة التقليدية اليدوية إلى الشكل الالكتروني من أجل استخدام أمثل للوقت و المال و الجهد.**

و بمعنى آخر "فالإدارة الالكترونية" هي إنجاز المعاملات الإدارية و تقديم الخدمات العامة عبر شبكة الانترنت أو الانترانت بدون أن يضطر العملاء من الانتقال إلى الإدارات شخصيا لإنجاز معاملاتهم مع ما يترافق من إهدار للوقت و الجهد و الطاقات.

فالإدارة الالكترونية تقوم على مفهوم جديد و متطور يتعدّى المفهوم الحديث "اتّصل و لا تنتقل" و ينقله خطوة إلى الأمام بحيث يصبح "ادخل على الخط و لا تدخل في الخط"***

و نحن من جهتنا نقول وكتعريف امثل و أشمل للإدارة الالكترونية انّ "الإدارة الالكترونية" هي "استراتيجية إدارية لعصر المعلومات, تعمل على تحقيق خدمات أفضل للمواطنين و المؤسسات و لزبائنها (الإدارة الخاصة منهم) مع استغلال أمثل لمصادر المعلومات المتاحة من خلال توظيف الموارد المادية و البشرية و المعنوية المتاحة في إطار الكتروني حديث من اجل استغلال أمثل للوقت و المال و الجهد و تحقيقا للمطالب المستهدفة و بالجودة المطلوبة مع دعم لمفهوم (ادخل على الخط و لا تدخل في الخط)".

و من أهم التجارب العربية الناجحة في مجال تطبيق "الإدارة الالكترونية" هي "حكومة دبي الالكترونية" فقد خطت خطوات كبيرة في هذا المجال, و عدد كبير من المعاملات الآن يمكن القيام بها دون أن تغادر كرسي مكتبك. إذ تستطيع أن تدفع الرسوم و كل ما تحتاج إليه المعاملة من استمارات و طوابع و غيرها بسهولة عن طريق الانترنت فالنسبة العالية لمستخدمي الانترنت في هذه الإمارة و كذلك صغر حجمها و كونها مركز تجاري عالمي و تفعيل الدرهم الالكتروني كل هذا ساهم في تسريع عملية التحوّل إلى "الحكومة الالكترونية".



* متطلبات مشروع "الادارة الالكترونية":

إنّ مشروع الإدارة الالكترونية شأنه شأن أي مشروع أو برنامج آخر يحتاج إلى تهيئة البيئة المناسبة و المؤاتية لطبيعة عمله كي يتمكن من تنفيذ ما هو مطلوب منه و بالتالي يحقق النجاح و التفوق و الاّ سيكون مصيره الفشل و سيسبب ذلك خسارة في الوقت و المال و الجهد و نعود عندها إلى نقطة الصفر, فالإدارة هي ابنة بيئتها تؤثر و تتأثر بكافة عناصر البيئة المحيطة بها و تتفاعل مع كافة العناصر السياسية و الاقتصادية و الاجتماعية و الثقافية و التكنولوجية لذلك فان مشروع الإدارة الالكترونية يجب أن يراعي عدّة متطلبات منها:

- أولا: البنية التحتيّة, إذ انّ الإدارة الالكترونية تتطلب وجود مستوى مناسب ان لم نقل عال من البنية التحتيّة التي تتضمن شبكة حديثة للاتصالات و البيانات و بنية تحتيّة متطورة للاتصالات السلكية و اللاسلكية تكون قادرة على تأمين التواصل و نقل المعلومات بين المؤسسات الإدارية نفسها من جهة و بين المؤسسات و المواطن من جهة أخرى.

- ثانيا: توافر الوسائل الالكترونية اللازمة للاستفادة من الخدمات التي تقدمها الإدارة الالكترونية و التي نستطيع بواسطتها التواصل معها و منها أجهزة الكمبيوتر الشخصية و المحمولة و الهاتف الشبكي و غيرها من الأجهزة التي تمكننا من الاتصال بالشبكة العالمية أو الداخلية في البلد و بأسعار معقولة تتيح لمعظم الناس الحصول عليها.

- ثالثا: توافر عدد لا بأس به من مزودي الخدمة بالانترنت, و نشدد على أن تكون الأسعار معقولة قدر الإمكان من اجل فتح المجال لأكبر عدد ممكن من المواطنين للتفاعل مع الإدارة الالكترونية في أقل جهد و أقصر وقت و أقل كلفة ممكنة.

- رابعا: التدريب و بناء القدرات, و هو يشمل تدريب كافة الموظفين على طرق استعمال أجهزة الكمبيوتر و إدارة الشبكات و قواعد المعلومات والبيانات و كافة المعلومات اللازمة للعمل على إدارة و توجيه "الإدارة الالكترونية" بشكل سليم و يفضل أن يتم ذلك بواسطة معاهد أو مراكز تدريب متخصصة و تابعة للحكومة, أضف إلى هذا أنه يجب نشر ثقافة استخدام "الإدارة الالكترونية" و طرق و  وسائل استخدامها للمواطنين أيضا و بنفس الطريقة السابقة.

- خامسا: توافر مستوى مناسب من التمويل, بحيث يمكّن التمويل الحكومة من إجراء صيانة دورية و تدريب للكوادر و الموظفين و الحفاظ على مستوى عال من تقديم الخدمات و مواكبة أي تطور يحصل في إطار التكنولوجيا و "الإدارة الالكترونية" على مستوى العالم.

- سادسا: توفر الإرادة السياسية, بحيث يكون هناك مسؤول أو لجنة محددة تتولى تطبيق هذا المشروع و تعمل على تهيئة البيئة اللازمة و المناسبة للعمل و تتولى الإشراف على التطبيق و تقييم المستويات التي وصلت إليها في التنفيذ*

- سابعا: وجود التشريعات و النصوص القانونية التي تسهل عمل الإدارة الالكترونية و تضفي عليها المشروعية و المصداقية و كافة النتائج القانونية المترتبة عليها.

- ثامنا: توفير الأمن الالكتروني و السرية الالكترونية على مستوى عال لحماية المعلومات الوطنية و الشخصية و لصون الأرشيف الالكتروني من أي عبث و التركيز على هذه النقطة لما لها من أهمية و خطورة على الأمن القومي و الشخصي للدولة أو الأفراد.

- تاسعا: خطة تسويقية دعائية شاملة للترويج لاستخدام الإدارة الالكترونية و إبراز محاسنها و ضرورة مشاركة جميع المواطنين فيها و التفاعل معها و يشارك في هذه الحملة جميع وسائل الإعلام الوطنية من إذاعة و تلفزيون و صحف و الحرص على الجانب الدعائي و إقامة الندوات و المؤتمرات و استضافة المسؤولين و الوزراء و الموظفين في حلقات نقاش حول الموضوع لتهيئة مناخ شعبي قادر على التعامل مع مفهوم الإدارة الالكترونية.

بالإضافة إلى هذه العناصر يجب توفير بعض العناصر الفنية و التقنية التي تساعد على تبسيط و تسهيل استخدام الإدارة الالكترونية بما يتناسب مع ثقافة جميع المواطنين و منها: توحيد أشكال المواقع الحكومية و الإدارية و توحيد طرق استخدامها و إنشاء موقع شامل كدليل لعناوين جميع المراكز الحكومية الإدارية في البلاد.




ان الفلسفة الرئيسية للإدارة الالكترونية هي نظرتها إلى الإدارة كمصدر للخدمات, و المواطن   و الشركات كزبائن أو عملاء يرغبون في الاستفادة من هذه الخدمات, لذلك فان للإدارة الالكترونية أهداف كثيرة تسعى إلى تحقيقها في إطار تعاملها مع العميل نذكر منها بغض النظر عن الأهمية و الأولوية:-

1-   تقليل كلفة الإجراءات (الإدارية) و ما يتعلق بها من عمليات

2-   زيادة كفاءة عمل الإدارة من خلال تعاملها مع المواطنين و الشركات و المؤسسات

3- استيعاب عدد أكبر من العملاء في وقت واحد إذ أنّ قدرة الإدارة التقليدية بالنسبة إلى تخليص معاملات العملاء تبقى محدودة و تضطرّهم في كثير من الأحيان إلى الانتظار في صفوف طويلة.

4- إلغاء عامل العلاقة المباشرة بين طرفي المعاملة أو التخفيف منه إلى أقصى حد ممكن مما يؤدي إلى الحد من تأثير العلاقات الشخصية و النفوذ في إنهاء المعاملات المتعلقة بأحد العملاء.

5- إلغاء نظام الأرشيف الوطني الورقي و استبداله بنظام أرشفة الكتروني مع ما يحمله من ليونة في التعامل مع الوثائق و المقدرة على تصحيح الأخطاء الحاصلة بسرعة و نشر الوثائق لأكثر من جهة في أقل وقت ممكن و الاستفادة منها في أي وقت كان.

6-   القضاء على البيروقراطية بمفهومها الجامد و تسهيل تقسيم العمل و التخصص به

7- إلغاء عامل المكان, اذ أنّها تطمح إلى تحقيق تعيينات الموظفين و التخاطب معهم و إرسال الأوامر و التعليمات و الإشراف على الأداء و إقامة الندوات و المؤتمرات من خلال "الفيديو كونفرانس" و من خلال الشبكة الالكترونية للإدارة.

8- إلغاء تأثير عامل الزمان, ففكرة الصيف و الشتاء لم تعد موجودة و فكرة أخذ العطل أو الأجازات لإنجاز بعض المعاملات الإدارية تمّ الحد منها إلى أقصى حد ممكن.



و أخيرا و ليس آخرا من أهداف الإدارة الالكترونية التأكيد على مبدأ الجودة الشاملة بمفهومها الحديث فالجودة كما هي في قاموس أكسفورد تعني الدرجة العالية من النوعية أو القيمة و عرّفتها مؤسسة أو دي أي الأمريكية المتخصصة…..بأنها إتمام الأعمال الصحيحة في الأوقات الصحيحة و من هنا تأتي الإدارة الالكترونية لتأكد على أهمية تلبية احتياجات العمل في الوقت و الزمان الذي يكون فيه العميل محتاجا إلى الخدمة في أسرع وقت ممكن.



* السلبيّات المحتملة لتطبيق مشروع "الادارة الالكترونية":

قد يعتقد البعض أنه و عند تطبيق استراتيجية "الإدارة الالكترونية" سوف تزول كل المصاعب و المشاكل الإدارية و التقنية و العملانية, لكن الواقع يشير الى أمر مختلف بمعنى أن تطبيق الإدارة الالكترونية سيحتاج إلى تدقيق مستمر و متواصل لتأمين استمرار تقديم الخدمات بأفضل شكل ممكن مع الاستخدام الأمثل للوقت و المال و الجهد آخذين بعين الاعتبار وجود خطط بديلة أو خطّة طوارئ في حال تعثّر الإدارة الالكترونية في عملها لسبب من الأسباب أو لسلبية من السلبيات المحتملة لتطبيق الإدارة الالكترونية و هي بشكل عام ثلاث سلبيات رئيسية هي:

1-   التجسس الالكتروني

2-   زيادة التبعية

3-   شلل الإدارة



- أولا: التجسس الالكتروني

بعد ثورة المعلومات و التقنيات التي اجتاحت العالم,قلّصت دول العالم خاصة المتطورة منها اعتمادها على العنصر البشري على الرغم من أهميته و أولويته في كثير من المجالات لصالح التقنية,و التجسس إحدى هذه المجالات, و من الطبيعي أنه عندما تعتمد إحدى الدول على نظام "الإدارية الالكترونية" فانّها ستحوّل أرشيفها إلى أرشيف الكتروني كما سبق و ذكرنا و هو ما يعرّضه لمخاطر كبيرة تكمن في التجسس على هذه الوثائق و كشفها و نقلها و حتى إتلافها لذلك فهناك مخاطر كبيرة من الناحية الأمنية على معلومات و وثائق و أرشيف الإدارة سواء المتعلقة بالأشخاص أو الشركات أو الإدارات أو حتى الدول.

فمصدر الخطورة هنا لا يأتي من تطبيق الإدارة الالكترونية كي لا يفهم البعض أننا ننادي إلى البقاء على النظام التقليدي للإدارة, و إنما مصدر الخطورة يكمن في عدم تحصين الجانب الأمني للإدارة الالكترونية و الذي يعتبر أولوية في مجال  تطبيق استراتيجية الإدارة الالكترونية فإهمال هذه الناحية يؤدي إلى كارثة وطنية يحدثها التجسس الالكتروني, و مصدر خطر التجسس الالكتروني يأتي غاليا من ثلاث فئات:

-         الفئة الأولى هي الأفراد العاديون

-         الفئة الثانية هي الهاكرز (القراصنة)

-         الفئة الثالثة هي أجهزة الاستخبارات العالمية للدول



هذا فيما يقتصر خطر يقتصر خطر الفئتين الأولى و الثانية على تخريب الموقع أو إعاقة عمله و إيقافه بحيث تستطيع الإدارة تلافي ذلك بطرق وقائية أو بإعداد نسخة احتياطية عن الموقع, فان خطر الفئة الثالثة يتعدى ذلك بكثير و يصل الى درجة الاطّلاع الكامل على كافة الوثائق الحكومية و وثائق المؤسسات و الإدارات و الأفراد و الأموال و ما إلى ذلك مما يشكل تهديدا فعليا على الأمن القومي و الاستراتيجي للدولة المعنية خاصة عندما تقوم أجهزة الاستخبارات هذه بيع أو نقل أو تصوير هذه الوثائق و تسريبها إلى جهات معادية للدولة التي سلبت منها.



- ثانيا: زيادة التبعية للخارج

من المعلوم ان الدول العربية ليست دولا رائدة في مجال التكنولوجيا و المعلومات و هي دول مستهلكة و مستعملة لهذه التكنولوجية على الرغم من أن هناك أعداد كبيرة من العلماء العرب        و الاختصاصين في مجال التكنولوجيا في العالم أو من أصل عربي. و على العموم بما ان "الإدارة الالكترونية" تعتمد بمعظمها ان لم نقل بأكملها على التكنولوجيا الغربية فان ذلك يعني أنه سيزيد من مظاهر تبعية الدول المستهلكة للدول الكبرى الصناعية و هو ما له انعكاسات سلبية كثيرة خاصة كما ذكرنا أعلاه في المجال الأمني للإدارة الالكترونية.

فالاعتماد الكلّي على تقنيات أجنبية للحفاظ على أمن معلوماتنا و تطبيقها على الشبكات الرسمية التابعة للدول العربية هو تعريض للأمن الوطني و القومي لهذه الدول للخطر        و وضعه تحت سيطرة دول غربية بغض النظر عمّا اذا كانت هذه الدول عدوّة أم صديقة فالدول تتجسس على بعضها البعض بغض النظر عن نوع العلاقات بينها……و لا يقتصر الأمر على التجسس على المعلومات لأهداف عسكرية و سياسية بل يتعدّاه إلى القطاع التجاري لكي تتمكن الشركات الكبرى من الحصول على معلومات تعطيها الأفضلية على منافستها في الأسواق.

لذلك كله نحن ننصح و نشدد على ضرورة دعم و تسهيل عمل القطاع التكنولوجي العربي   و الإنفاق على أمور البحث العلمي فيما يتعلق بالتكنولوجيا و الأمن التكنولوجي خاصة و انه لدينا القدرات البشرية و المادية اللازمة لمثل ذلك و نشدد أيضا على ضرورة تطوير حلول أمن المعلومات محليا أو على الأقل وضع الحلول الأمنية الأجنبية التي نرغب باستخدامها تحت اختبارات مكثفة و دراسات معمّقة و التأكد من استقلاليتها و خلوّها من الأخطار الأمنية.



- ثالثا: شلل الادارة

إنّ التطبيق غير السوي  و الدقيق لمفهوم و استراتيجية "الإدارة الالكترونية" و الانتقال دفعة واحدة من النمط التقليدي للإدارة إلى الإدارة الالكترونية دون اعتماد التسلسل و التدرج في الانتقال من شأنه أن يؤدي إلى شلل في وظائف الإدارة لأنه عندها نكون قد تخلّينا عن النمط التقليدي للإدارة و لم ننجز الإدارة الالكترونية بمفهومها الشامل, فنكون قد خسرنا الأولى و لم نربح الثانية  ممّا من شأنه أن يؤدي إلى تعطيل الخدمات التي تقدمها الإدارة أو إيقافها ريثما يتم الإنجاز الشامل و الكامل للنظام الإداري الالكتروني أو العودة إلى النظام التقليدي بعد خسارة كل شيء و هذا ما لا يجوز أن يحصل في أي تطبيق لاستراتيجية الإدارة الالكترونية.



* عوائق تطبيق "الادارة الالكترونية":

ان مجرّد وجود استراتيجية متكاملة للتحول إلى نمط "الإدارة الالكترونية" لا يعني أنّ الطريق ممهدة لتطبيق و تنفيذ هذه الاستراتيجية بسهولة و سلاسة و بشكل سليم و ذلك لأنّ العديد من العوائق و المشاكل ستواجه تطبيق الخطة و لذلك يجب على المسؤولين عن وضع و تنفيذ مشروع "الإدارة الالكترونية" التمتّع بفكر شامل و محيط بكافة العناصر و المتغيرات التي يمكن أن تطرأ و تعيق خطّة عمل و تنفيذ استراتيجية الإدارة الالكترونية و ذلك امّا لتفاديها أو إيجاد الحلول المناسبة لها و من هذه العوائق التي يمكن ان تعيق عملية تطبيق الإدارة الالكترونية:

- أولا: التخبط السياسي و الذي يمكن ان يؤدّي إلى مقاطعة مبادرة "الإدارة الالكترونية"  و في بعض الأحيان تبديل وجهتها, و يشكّل هذا العنصر خطرا كبيرا على مشروع الإدارة الالكترونية.

- ثانيا: عدم توفر الموارد اللازمة لتمويل مبادرة "الإدارة الالكترونية" لاسيما في حال تدنّي العائدات المالية الحكومية.

- ثالثا: تأخير متعمد أو غير متعمد في وضع الإطار القانوني و التنظيمي المطلوب و الذي يشكّل أساسا لأي عملية تنفيذ "للإدارة الالكترونية"

- رابعا: الكوارث الوطنية الناجمة عن نزاع إقليمي و التي يمكنها تعطيل البنية التحتيّة لفترة من الزمن ممّا من شأنه أن يعيق تنفيذ "استراتيجية الإدارة الالكترونية".

- خامسا: مقاومة هائلة للتغيير من قبل الموظفين الحكوميين الذين يخشون على عملهم المستقبلي بعد تبسيط الإجراءات و تنظيم العمليات الحكومية.

- سادسا: عدم استعداد المجتمع لتقبّل فكرة الإدارة الالكترونية و الاتّصال السريع بالبنية التحتّية المعلوماتية الوطنية عبر الانترنت نظرا للأزمات الاجتماعية-الاقتصادية خاصة إذا كانت هذه العملية مكلفة ماديا.

- سابعا: نقص في القدرات على صعيد قطاع تكنولوجيا المعلومات و الاتصالات محليا أو دعم غير كاف من قطاع التكنولوجيا المعلومات و الاتصالات الدولي للجهود الحكومية الرامية إلى تنفيذ تطبيقات الإدارة الالكترونية.



* واقع الادارة العامة في معظم البلدان العربية و المشاكل التي تعاني منها:

في الحقيقة لم تشهد معظم البلدان العربية محاولة جدّية و شاملة لتحسين الإدارة العامة, فأنشأت الوزارات و المؤسسات العامة في غياب مخطط هيكلي عام للإدارة مما أوصل الإدارة إلى ما هي عليه اليوم من واقع سيئ جدا يتّصف بـ:

تدنّي مستوى الخدمات, عدم الالتزام بالقانون, انتشار الفساد و الرشاوى و المحسوبيات و الفوضى, اعتماد التنفيذ الاعتباطي للمعاملات, التمادي في تعقيد الإجراءات و تأخر في إنجاز المعاملات إضافة إلى تدخّل السياسيين الفاضح في الشؤون الإدارية و المحسوبية الإدارية.

أمّا المشاكل و الأسباب التي أدّت الى هذه النتائج السلبية في الإدارة فهي متعددة و متنوعة و منها:

1- طبيعة النظام السياسي: إذ انّ معظم المشاكل التي تعاني منها الإدارة هي ناتجة عن طبيعة النظام السياسي في البلدان العربية و هو أهم عنصر في تردّي وضع الإدارة, و هو أمر أغفله أو يجهله كثير من الناس, إذ أنّ الإدارة ليست الاّ أداة لتطبيق السياسات التي يضعها النظام السياسي, و بما انّ النظام السياسي في معظم البلدان العربية مشلول فقد أدّى هذا الى شل الإدارة و تقسيمها على أساس حصصي مما أدّى بدوره إلى انتشار المحسوبيات و الفوضى و إلى إهمال مبدأ الكفاءة في التعيين و إهمال مبدأ الثواب و العقاب.

2- عدم كفاءة االموظفين: و هو عنصر يتّصل بالسبب السابق كما تمّ شرحه إذ انّ الكثير من الموظفين هم ممّا لا يستطيعون حتى الكتابة أو على الأقل بشكل جيد و هم من غير المتخصصين و لا يخضعون حتى بعد توظيفهم لدورات تخصصية و يختارون على مقياس حزبي و طائفي و كل هذا يؤدي الى اعتماد التنفيذ الاعتباطي للمعاملات و عدم التقيّد بالقوانين و ازدراء المواطنين.

3- البيروقراطية الشديدة**: في الحقيقة انّ المفهوم السائد للبيروقراطية هو الالتزام الشديد و المتحجّر بنص القانون لدرجة تؤدي الى عرقلة المعاملات و بالتالي القضاء على الهدف الذي من أجله وضع القانون و هو تسهيل معاملات الناس. الاّ انّ البيروقراطية في معظم البلدان العربية ليست ناجمة عن ذلك "أي الالتزام الشديد بالقانون", بل هي نتيجة لغياب القانون في كثير من الأحيان و اعتماد الارتجال في المعاملات لدرجة أنّ معاملتين مثلا ينطبق عليهما نفس الموضوع و الخصائص الاّ أن تنفيذها يتم بطريقتين مختلفتين و ذلك يعود إلى بيروقراطية "الجهل بالقانون" أي التمسك الشديد برفض فهم القانون أو حتى الاضطلاع عليه.

4- انعدام المساءلة: انّ أنظمة الرقابة و المساءلة في المجال الإداري غير فعّال و بالرغم من كثرة عدد الهيئات الرقابية و التأديبية داخل السلطة التنفيذية, لم يتم التوصل حتى الآن الى ضبط المخالفات و الحد من سوء الإدارة.علاوة على ذلك فانّ الوزارات لا تتقدم حتى بالتقارير حول نشاطاتها كل ستة أشهر تطبيقا للقوانين و يقضي على عامل الردع القانوني   و هو يؤدي الى انتشار الفساد و التسيب الإداري.

5- تدني مستوى الدخل: يؤثر هذا كثيرا على الموظف حتى صاحب الأخلاقيات و الملتزم بالقانون و يدفعه الى قبول الرشاوى و المال مقابل تيسير المعاملات و تسهيلها و يعد عاملا لا يستهان به في وصول الإدارة الى مستواها الحالي.

6- المركزية الادارية الشديدة: تشكو هيكلية الإدارة العامة من مركزية شديدة و عدم ترابط فعّال بين إدارتها على المستوى المركزي و الإدارات المحلية .



* ضرورة تحقيق مطلب الاصلاح الاداري:

في الحقيقة, لا يمكننا الحديث عن ادارة الكترونية من دون تحقيق مطلب الإصلاح الإداري خاصة بعدما عرفنا المشاكل التي تعاني منها الإدارة و هي مشاكل بنيوية و مزمنة و هي كفيلة بالقضاء على فكرة الإدارة الالكترونية في مهدها و هو أمر أغفلته التقارير  و الدراسات أو لم تعطه حقّه.

لذلك لا بدّ من استحداث وزارة للإصلاح الإداري بحيث تتصف باستمرارية العمل و الرقابة و ينحصر اختصاصها في مراقبة و تطوير الشؤون الإدارية و الإدارة العامة ذلك انّ الإصلاح الإداري هو مسؤولية وطنية شاملة لا مسؤولية فرد فحسب و هو مهمة شاقة رسمية و شعبية مستمرة و هو التزام وطني على صعيد السلطة السياسية و على صعيد الرأي العاملين في الإدارة قادة و مرؤوسين و على الأقل عند السلطة السياسية و العاملين في الإدارة  و هو ما يؤخّر البلدان العربية و يمنعها من تطبيق سليم لخطّة الإدارة الالكترونية التي تتناقض مع الفساد الإداري و التسيب و المحسوبية الحاصلة.

تجدر الإشارة إلى انّ أبرز مقومات نجاح الإصلاح الإداري التي يجب اتّباعها لنصل الى مرحلة الحديث عن الإدارة الالكترونية هي:

1- إرادة سياسية حازمة ملتزمة بإنجاز الإصلاح الإداري و هذا يستدعي قرارا سياسيا بالإصلاح الإداري منبثقا عن السلطة السياسية الرسمية في الدولة و يجب ان يوضع هذا القرار موضع التنفيذ وفق خطّة مبرمجة زمنيا مع ضرورة المتابعة و المراقبة الميدانية.

2- الالتزام بالإصلاح الإداري على صعيد العاملين بكافة فئاتهم و مستوياتهم و مشاركتهم جميعا في رسم معالم و إعداد خطّة الإصلاح الإداري .

3- الالتزام بالإصلاح الإداري على صعيد الرأي العام و المجتمع فوجود جمهور أو تيّار شعبي واع لحقوقه ملتزم بمطلب الإصلاح الإداري أمر أساسي و ضروري لتحصين إرادة الإصلاح على مستوى سلطة القرار السياسي.

هذا و تجدر الإشارة إلى أنه بدون وجود العنصر الأول تنتفي فاعلية العناصر الأخرى و هذا شبه حاصل في معظم البلدان العربية.


* مراحل الانتقال السليم من الادارة التقليدية الى الالكترونية:
ان أفضل سيناريو للوصول الى تطبيق سليم لاستراتيجية الادارة الالكترونية مع استغلال أمثل للوقت و المال و الجهد هو بتقسيم خطّة الوصول الى المرحلة النهائية للإدارة الالكترونية الى ثلاث مراحل طبعا على ان يتم ذلك بعد القيام بإصلاح إداري شامل و تام للنظام الإداري التقليدي(اذ لا يمكن كما شرحنا سابقا الانتقال من نظام إداري تقليدي مهترئ  و متعفن و فاسد إلى نظام الكتروني هكذا دفعة واحدة) لذلك فانّ تقسيم الخطة الى مراحل من شأنه أيضا أن  يؤدي إلى اندماج المجتمع بشكل كلّي في خطّة الإدارة الالكترونية بحيث يتأقلم معها و يتطور بتطورها على عكس ما يحدث عند تطبيق الإدارة الالكترونية دفعة واحدة ممّا يؤدي إلى تفاجؤ المجتمع بها و قد يتم رفضها أو مقاومتها في حينه. و على العموم فانّ هذه المراحل الحالات هي:

-         أولا: مرحلة الادارة التقليدية الفاعلة
و في هذه المرحلة يتم تفعيل الإدارة التقليدية و العمل على تنميتها و تطويرها في الوقت الذي يتم البدء فيه أيضا و بشكل متوازي بتنفيذ مشروع الإدارة الالكترونية بحيث يستطيع المواطن العادي في هذه المرحلة تخليص معاملاته و إجراءاته بشكل سهل و بدون أي روتين أو مماطلة في الوقت الذي يستطيع فيه من يملك حاسب شخصي أو عبر الأكشاك الاضطلاع على نشرات المؤسسات و الإدارات و الوزارات و أحدث البيانات و الإعلانات عبر الشبكة الالكترونية مع إمكانية طبع أو استخراج الاستمارات اللازمة و تعبئتها لإنجاز أي معاملة.

-         ثانيا: مرحلة الفاكس و التلفون الفاعل
و تعتبر هذه المرحلة هي الوسيط بين المرحلة الأولى و المرحلة التي ستأتي فيما بعد و في هذه المرحلة يتم تفعيل تكنولوجيا الفاكس و التلفون بحيث يستطيع المواطن العادي في هذه المرحلة الاعتماد على التلفون المتوفر في كافة الأماكن و المنازل و خدمته معقولة التكلفة يستفيد منه في الاستفسار عن الإجراءات و الأوراق و الشروط اللازمة لإنجاز أي معاملة بشكل  سلس و سهل و دون أي مشاكل و بحيث أنّه يستطيع استعمال الفاكس لإرسال  و استقبال الأوراق أو الاستمارات و غير ذلك و في هذه المرحلة يكون قسم أكبر من الناس قد سمع أو جرّب نمط الإدارة الالكترونية بحيث يستطيع كبار التّجار و الإداريين  و المتعاملين و القادرين في هذه المرحلة من إنجاز معاملاتهم عبر طريق الشبكة الالكترونية لأن هذه المرحلة يكون عدد المستخدمين للانترنت متوسط كما من الطبيعي أن تكون التعرفة في هذه المرحلة أكثر كلفة من الهاتف و الفاكس لذلك فان الميسورين و ما فوق هم الأقدر على استعمال هذه التكنولوجيا.

-         ثالثا: مرحلة الإدارة الالكترونية الفاعلة
و في هذه المرحلة يتم التخلي عن الشكل التقليدي للإدارة بعد أن يكون عدد المستخدمين للشبكة الالكترونية قد وصل إلى مستوى (حوالي 25-30% من عدد الشعب) عال و توفرت الحواسب سواء بشكل شخصي أو بواسطة الأكشاك أو في مناطق عمومية بحيث تكون تكلفتها أيضا معقولة و رخيصة ممّا يسمح لجميع فئات الشعب باستعمال الشبكة الالكترونية لإنجاز أي معاملة إدارية و بالشكل المطلوب بأسرع وقت و أقل جهد و أقل كلفة ممكنة و بأكثر فعالية كمّية و نوعية (جودة) و يكون الرأي العام قد تفهّم الإدارة الالكترونية و تقبّلها و تفاعل معها و تعلّم طرق استخدامها.

و على العموم فانّ سلّم النجاح  في التحول إلى حكومة الالكترونية هو صعودا كما يلي:
1- جدّية العمل الحكومي
2- سلامة التطبيق العلمي
3- تقويم الممارسة العملية
4- الارتقاء بمستوى الأداء
5- تقديم خدمة متميزة
6- إرضاء المجتمع

و بتطبيق هذه المراحل نكون قد اختصرنا شرح الموضوع و أوصلنا الفكرة الرئيسية على أمل أن نرى الإدارة الالكترونية واقعا ملموسا في بلداننا العربية قريبا.



** و هو ما تعتمد عيه أيضا الادارات الخاصة لتحقيق الربح أي الاستغلال الأمثل للوقت و المال و الجهد
*** و هو يعني ادخل على خط الشبكة الالكترونية الانترنت و لا تكن في خط المنتظرين على شبّاك الإدارة شخصيا.
* نقترح في هذا المجال استحداث وزارة للاصلاح و التنمية الادارية تكون ام لجميع الادارات و تشرف على المشروع و تنفيذه ما يؤمن الاستمرارية و الهيكلية التنظيمية و الادارية و السياسية اللازمة لنجاح المشروع و تواصل الاصلاح و التنمية في مجال الادارة.
** تحتاج على سبيل المثال الى 18 توقيع للافراج عن البضائع من الجمارك اللبنانية, في حين انّ افادة مدرسية عادية لا يتعدى طول الورقة العشرة سنتيميتر تحتاج الى حوالي 5 اختام و توقيعين و طابعين من جهات مختلفة  لتصبح رسمية و يتم استخدامها.